S-GE: Herr Frutig, Medela ist weltweit Marktführer in der Produktion von Brustpumpen. Was ist das Geheimnis dieses Erfolgs?
Daniel Frutig: Medela ist es gelungen, eine Marktnische mit guten Produkten und dank einer sehr starken Verknüpfung mit Spitalfachkräften zu besetzen. Unsere Pumpen wurden ja zuerst ausschliesslich in Spitälern verwendet, wo sie eine hohe Akzeptanz bei Müttern und Fachkräften gewannen. Gingen die Mütter dann nach Hause, konnten sie die Pumpe auf Mietbasis mitnehmen. Wir ergänzten dies mit einer Vielzahl von individuellen Milchpumpen für den persönlichen Gebrauch. Das Erfolgsgeheimnis ist die Nähe zu Beeinflussern wie Ärzten, Hebammen und Stillberaterinnen. Entscheidend ist die gute Qualität der Produkte, die bieten, was Mütter und das Gesundheitsfachpersonal brauchen. Und schliesslich hilft uns der gute Ruf der Marke Medela.
Ende der 1980er- und Anfang der 1990er-Jahre kamen Forschungsaktivitäten dazu, die heute Medela im Markt ein Alleinstellungsmerkmal verleihen. Denn es gab und gibt weltweit keine andere Firma, die im Bereich Stillen/Muttermilch über derart fundierte Forschungsergebnisse verfügt. Zudem hat Medela trotz des grossen Erfolgs die Nähe zu den Müttern und zu den Spitälern immer bewahrt.
Sie haben die Qualität erwähnt. Welche Rolle spielt Swissness bei der Vermarktung der Produkte?
Medela ist heute in Europa und Asien als Schweizer Unternehmen bekannt, das für Qualitätsprodukte steht. Sicher profitieren wir auch davon, dass die Schweiz im ganzen Medtech-Bereich einen guten Ruf hat. In den USA, wo wir die Hälfte unseres Geschäfts machen, sind wir eine amerikanische Firma. Dort ist Swissness ein „Add-on“.
Insgesamt ist die Schweizer Verwurzelung ein Vorteil im Markt, weil sie Qualität, Präzision und Medtech-Kompetenz impliziert. Wir führen Produkte, insbesondere im Healthcare-Bereich, welche die Swissness-Kriterien erfüllen. Meiner Meinung verwerten wir das noch zu wenig. Es geht nicht allein darum, dass ein Produkt die Swissness-Auflagen erfüllt; mit Schweizer Produkten lassen sich schöne Geschichten erzählen. Unsere intakte Umwelt steht auch für Gesundheit. Wir stellen uns jedenfalls nicht die Frage, ob wir in der Schweiz bleiben wollen oder nicht. Hier sind wir verwurzelt und diese Herkunft wollen wir noch stärker betonen.
Der Produktionsstandort Schweiz bleibt also wichtig?
Ja, zweifellos. Wir machen hier das Assembling, die Montage, die Verpackung in verschiedenen Varianten und organisieren den weltweiten Transport. Wir sind überzeugt, dass es eben auch Ausdruck von Schweizer Qualität ist, wenn ein Produkt für jeden Kunden in jedem der 100 von uns belieferten Länder perfekt zusammengestellt und verpackt ist. Es gibt nicht mehr so viele Firmen, gerade im Kanton Zug, die solche einfacheren Arbeitstätigkeiten ermöglichen. Wir werden aber zukünftig jeden einzelnen Arbeitsplatz noch besser nutzen müssen. Dazu gehört die Steigerung der Produktivität zum Beispiel durch Schichtarbeit.
Der Arbeitsort Schweiz garantiert auch den direkten Bezug unserer Forschung und Entwicklung zum Produkt. Im technischen Service oder bei Rücksendungen können wir Problemfälle direkt anschauen und überprüfen, Erkenntnisse gewinnen und gegebenenfalls Anpassungen vornehmen. Wir brauchen zwingend die Nähe von Forschung und Entwicklung zum technischen Service und zur Produktion. „Artificial R&D" oder auch Marketingkampagnen ohne direkten Bezug zu den Produkten funktionieren nicht.
Wie würden Sie das Geschäftsmodell von Medela in wenigen Worten umschreiben?
Das Umwandeln wissenschaftlicher Erkenntnisse in Produktlösungen und deren Verkauf über Distributionspartner oder direkt über alle erdenklichen Kanäle an unsere Kundinnen und Kunden. Wir fokussieren darauf, über Research zu Lösungen zu kommen. Zudem suchen wir die enge Zusammenarbeit mit Geschäftspartnern und mit Lieferanten, auf die wir uns verlassen können.
Auf welche Partner ausserhalb des Unternehmens können Sie zählen?
Wir haben ein dichtes Netz von Partnern. In Forschung und Entwicklung pflegen wir teilweise seit Jahrzenten intensivste Partnerschaften mit Universitäten, Instituten und Forschungslabors. In der Beschaffung stellen hochqualifizierte Lieferanten aus der Schweiz und dem Ausland die Produktkomponenten her, und im Vertrieb stützen wir uns auf zum Teil langjährige, engagierte und zuverlässige Partner. Zudem sprechen Beeinflusser wie Hebammen oder Stillberaterinnen für uns. Dieses breite Netzwerk macht Medela stark.
Was macht eine gute Partnerschaft aus?
Einer unser drei Kernwerte ist "vertrauenswürdig". Dazu kommt Professionalität. Wir wollen, dass man uns versteht und dass man sich auf ein Top-Qualitätsprodukt von Medela verlassen kann. Wir bewegen uns ja in einem zertifizierten Umfeld. Da geht es nicht nur darum, wie präzise wir unser Management-System anwenden, sondern auch darum, wie gut und stark wir unsere Partner einbinden. Wir bieten Gesamtlösungen. Ob wir diese selber oder in einer Partnerschaft entwickeln, ist letztlich egal.
Medela ist global aufgestellt und in den verschiedensten Märkten tätig. Welche Unterschiede stellen Sie da in Bezug auf die Partner fest?
Bestandteile unserer Produkte werden in Ländern wie Deutschland, Vietnam oder China hergestellt; ein sehr grosser Anteil kommt aus der Schweiz. Auch in den USA, wo wir jährlich rund 1,2 Mio. Pumpen produzieren, haben wir ein starkes lokales Lieferantennetz. Weil das Gesamtprodukt zertifiziert ist, ist ein Lieferantenwechsel nicht einfach. Evaluation und Validierung eines neuen Partners können deshalb ein Jahr oder länger dauern. In der Vergangenheit hatten wir in vielen Produktebereichen einen Partner. Aufgrund von Risikoüberlegungen sind wir seit einigen Jahren daran, das sogenannte "Dual Sourcing" zu etablieren.
Sie haben die eigene Produktion in den USA erwähnt. Was müssen Schweizer KMU bei der Markterschliessung in den USA besonders beachten?
Die USA sind ein hochattraktiver Markt, weil er von der Arbeitgeberseite her sehr liberal ist. Dies gewährt uns hohe Flexibilität und eher tiefere Kosten. Wir müssen aber auch die grosse Macht der Zulassungsbehörde "Food and Drug Administration" (FDA) beachten. Die Prozessüberwachung ist viel strenger als in Europa, und die Durchgriffsmöglichkeiten sind viel grösser: Die FDA kann innerhalb weniger Tage eine Produktion schliessen, wenn man die regulatorischen Vorgaben nicht erfüllt. Es gilt auch, die Geschäftsmodelle à fond zu verstehen, die in den USA in unserer Branche mit Acute Care, Post Acute Care, Home Care, Insurance-Firmen, Pricing und Entschädigung viel feinkörniger sind als hier. Dann sind die Besonderheiten der verschiedenen Einzelstaaten zu berücksichtigen. Wir verfolgen einen systematischen Ansatz und wählen gezielt bestimmte Staaten aus. In Bezug auf die Menschen ist die Arbeit in den USA faszinierend, weil man die Professionalität und den Druck, aber auch den Drive und die stark ausgeprägte Leistungskultur spürt. Wir können in den USA dank einer sehr motivierten Crew hervorragende Produkte herstellen. Alles geht sehr schnell. Gleichwohl ist es nicht einfach, in den USA Fuss zu fassen. Zentrale Erfolgsfaktoren sind sicher das Brand Management, die Zusammenarbeit mit Key Opinion Leaders, die Vernetzung ("networking") und die Nutzung von Verbandsaktivitäten.
Für welche Herstellungsprozesse setzt Medela Roboter oder Automaten ein?
Wir setzen in der Produktion in Steinhausen einen Roboter für das Pumpaggregat ein, das eine wichtige Rolle in unserer bewährten Plattformtechnologie spielt. Wir haben in den letzten Jahren Millionen dieses Aggregats für verschiedene Pumpen hergestellt. Ansonsten verlassen wir uns auf unsere Lieferanten, die zum Teil einen hohen Automatisierungsgrad haben, um die Qualität sicherzustellen. Sind die Einzelteile eines Produktes bei uns, übernehmen unsere Mitarbeiter die Montage. Wir machen sehr viele Konfigurationen, die auf die Einzelbedürfnisse unserer Kunden abgestimmt sind, sogenannte Bundling-Lösungen. Hier ist es zentral, dass Montage und Verpackung von unseren Leuten ausgeführt werden. Dabei stellen wir eine optimierte ergonomische Arbeitsweise sicher. Eine stärkere Automatisierung wäre möglich, wir wollen sie aber nicht. Automatisierung grenzt eben auch die Flexibilität ein, und wir brauchen Flexibilität.
Bei Medela tragen Leute mit höchsten wissenschaftlichen Abschlüssen und solche ohne berufliche Ausbildung zu einem Qualitätsprodukt bei. Bei uns belaufen sich die Montage- und Assembling Kosten auf etwa 10% des Nettoumsatzes. Da haben wir bereits gewaltig optimiert. Andere Bereiche bieten noch mehr Optimisierungspotential, zum Beispiel die Kosten in der Administration oder für die indirekte Beschaffung wie Travel, Marketing und Consulting. Da werden wir den Hebel ansetzen.
Medela gewann 2016 den Swiss Digital Transformation Award. Wie sind Sie die digitale Transformation im Unternehmen angegangen?
Unsere Kundinnen wollen das. Im Human-Milk-Bereich gehören heute 90% unserer Kundinnen zur Generation Y, geboren also zwischen 1980 und 1999. Und die Generation Y tickt anders. Sie nutzt andere Informationskanäle, sie informiert sich viel breiter. Sie kauft auf allen Vertriebskanälen ein und ist bei Kaufentscheidungen gut informiert. Wir sind auf diese Digitalisierung eingetreten und haben "MyMedela" entwickelt. Mittels der MyMedela App treten wir direkt mit unseren Kundinnen in Kontakt und bieten relevante, auf die jeweiligen Benutzerbedürfnisse ausgerichtete Informationen an. "MyMedela" umfasst im Weiteren einen B2B-Shop für Apotheken und Fachpersonal sowie einen B2C-Shop für Mütter, die direkt bei uns einkaufen können. Heute haben schon fast eine Million Mütter die App heruntergeladen. Als nächstes bauen wir die B2C-Shops weiter aus. Bei allen unseren Aktivitäten zur Digitalisierung haben wir durch Experi¬mentieren und Versuchen gelernt. Wir sind die Einführung Land für Land angegangen. Das gab uns die Möglichkeit, unseren digitalen Kanal laufend anzupassen und zu verbessern. Heute merken wir, dass wir vor allem im Bereich B2C stärkere Verkaufsförderungsaktivitäten hinter die digitalen Kanäle stellen müssen. Es verkauft sich nichts von selbst, nur weil man irgendeine www-Adresse hat.
Wir haben die digitale Transformation unseres Geschäftsmodells umfassend angepackt. Aktuell werden insgesamt schon fast 1/3 unseres Umsatzes über digitale Kanäle von uns und unseren Kunden vertrieben. Mit der Digitalisierung stossen wir aber an Grenzen bei unserer Infrastruktur. Diese müssen wir nun erweitern. Gleichzeitig vereinheitlichen wir unsere ERP-Applikationen weltweit. Dieser Ausbau wird erhebliche Mittel binden, die wir hier in den nächsten fünf Jahren investieren werden.
Amazon ist schon heute unser Kunde Nummer 1. Die Zusammenarbeit mit solchen Kunden mit ganz neuen Voraussetzungen schafft neue Spannungsfelder und Herausforderungen. Zum Beispiel das Spannungsfeld zwischen digitalen Anbietern, die im Stundentakt Promotionen fahren wollen und Bundling-Lösungen suchen, und unserem zertifizierten Umfeld, das solche kurzfristigen Bundling-Lösungen verunmöglicht, weil sie eben zuerst zertifiziert werden müssen.
Was bedeuten die neuen Kundenbedürfnisse für die Organisation, für die Medela-Mitarbeitenden?
Sie verlangen eine Kultur der Geschwindigkeit. Als Beispiel sei ein Produkt genannt, mit welchem wir 2015 in China 5 Mio. Remimbi Umsatz pro Jahr generiert haben. 2016 hat dieses Produkt 7 Mio. an einem - allerdings sehr speziellen - Tag gemacht. Das Rad dreht sich schneller und schneller, zwei Drittel unseres Geschäfts in China läuft heute digital. Was heisst das für uns? Wir brauchen flexible, agile Leute, die bereit sind, sich auf diese Veränderungen einzulassen und zu lernen. Sie müssen Dinge ausprobieren, überprüfen, schnell entscheiden und vielleicht auch mal sagen: "Das war‘s nicht".
Also auch ein Kulturwandel…
Sicher, gleichzeitig gilt es, die Qualität sehr hoch zu halten. Digitalisierung heisst, nochmals, dass wir viel schneller auf Dinge eingehen, Leute darauf einstimmen, uns anpassen und permanent lernen. Es heisst aber auch, viel aus der Hand zu geben.
So wird die Bilderwelt wird viel bedeutender, zum Beispiel über Instagram. Da läuft eine Kim Kardashian mit einer unserer Pumpen über den roten Teppich und berichtet stolz über "das Beste für ihr Kind". Diese 'Celebrities' sind die neuen Markenbotschafter, die man aber nicht im Griff hat. Die können und müssen wir für Medela gar nicht engagieren. Sie geben sich einfach so, aus Überzeugung. Das führt zu einer sehr schnellen Form von Werbung und Kommunikation.
Und es gibt viele neue Fragestellungen: Wer hat die Daten? Wer hat die Obhut über die Daten? Was haben wir in der Cloud? Wer führt die Cloud? Die ganzen Prozesse rund um die Daten werden immer entscheidender. Denn alles läuft über diesen Kanal: Informationen, Austausch, Beschaffung, Bestellungen. Es ist eine Herausforderung für uns, aus den vielen Daten die richtigen Schlüsse zu ziehen.
Entstehen neue Berufsbilder?
Wir haben immer mehr Digital-Business-Verantwortliche. Es entstehen neue Berufsbilder, die wir vorher nicht kannten. Wir können diesen Lauf ja nicht stoppen, denn auch unsere neuen Produkte haben die Digitalisierung quasi intus - wie in unserer neuesten Pumpe "Sonata", die direkt mit "MyMedela" in Verbindung steht. Im Consumer-Geschäft läuft die Digitalisierung genauso wie in den Spitälern. Für mich ist das Wichtigste, ich wiederhole mich, dass man bereit ist zu lernen, anzuwenden, zu adaptieren und sich zusammen mit den Kunden zu entwickeln. Denn auch diese lernen und testen. Wir müssen Mitarbeitende haben, die auf allen diesen Ebenen mitziehen können.
Wo sehen Sie Medela in den nächsten fünf bis zehn Jahren?
Wenn wir weiterhin hervorragende Qualitätsprodukte herstellen, werden wir unsere Position als weltweit führendes Unternehmen im Bereich Human Milk beibehalten. Als Unternehmen, das der weltweit führende Botschafter und Partner für Muttermilch ist. Unser Brand ist eines der Fundamente dazu. Auch wollen wir konsequent weiter forschen.
Die Digitalisierung wird zum normalen Geschäft. Wichtig ist, dass wir auch alle "Soft"-Themen nutzen, die über die normalen Unique Selling Propositions für die Produkte hinausgehen. Ich denke da an unsere Reputation, an die Geschichten, die man über uns erzählt, an die Interaktionen mit uns, an unsere Mitarbeitenden, an unsere Qualität.
Wir wollen die asiatischen Märkte besser erschliessen und in unserem Geschäft in Europa weiter wachsen. Unser Angebot soll breiter werden. Heute sind wir in erster Linie bekannt als Pumpenlieferant für Mütter und Patienten, neu wollen wir als Botschafter und Partner für Gesamtlösungen für Muttermilch dastehen, der Zubehör und Accessoires anbietet. Im Healthcare-Geschäft werden wir vermehrt zu therapeutischen Lösungen übergehen.
Ich stelle mir vor, in fünf Jahren eine internationale Gruppe zu leiten, die in ihren Kernbereichen eine führende Rolle spielt.
Und in Bezug auf die Schweiz?
Hier müssen wir aufpassen, dass die Kosten nicht steigen und wir die Flexibilität nicht verlieren. Für Medela macht der Schweizer Markt nur einen sehr geringen Anteil unseres Gesamtumsatzes aus. Wir sind also nicht in erster Linie wegen des Schweizer Marktes hier, sondern weil wir hier verwurzelt sind und weil wir hier Zugang zu Talenten haben. Wir wollen hier attraktive Arbeitsplätze mit höchsten technologischen und kommerziellen Herausforderungen und einem hohen Grad an Internationalität bieten. Dazu brauchen - und finden - wir Mitarbeitende, die sehr offen sind, international denken und die Zusammenarbeit mit den unterschiedlichsten Ländern geniessen.
Über Medela
Medela mit Sitz im Kanton Zug wurde 1961 gegründet. Medela hat zwei Unternehmensbereiche, "Human Milk", mit weltweit anerkannter Grundlagenforschung und führend in der Entwicklung und Herstellung von Stillprodukten und Gesamtlösungen, sowie "Healthcare", spezialisiert auf die Entwicklung und Herstellung von hochwertigen medizinischen Vakuumtechnologielösungen. Medela hat 18 Tochtergesellschaften in Europa, Nordamerika und Asien, vertreibt ihre Produkte in über 100 Ländern und beschäftigt weltweit über 1‘800 Mitarbeitende, davon 440 im Kanton Zug.
Über Daniel Frutig
Daniel Frutig ist seit März 2015 CEO der Medela Gruppe mit Sitz in Baar, Schweiz. Zuvor leitete er von 2011 bis 2014 als CEO die AFG Arbonia Forster Holding AG in Arbon, führte von 2005 bis 2011 die globale Support Services Division der British Compass Group, war von 2003-2005 CEO der Swisscom Corporate Real Estate AG und von 1998-2003 Partner bei Accenture. Er ist ausgebildeter Ingenieur mit einem MBA der Hochschule St. Gallen. Seit 2015 ist er Verwaltungsratspräsident der Starrag Group Holding und ist Verwaltungsrat der Eugster/Frismag AG. Daniel Frutig ist verheiratet und hat zwei Töchter.
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