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Globaler Wettbewerb: "Exportierende KMU müssen in Geschäftsmodellen denken"

Alexander Osterwalder, Autor und CEO von Strategyzer AG, zu den Auswirkungen der Digitalisierung auf das Geschäftsmodell von Schweizer KMU, dem Kundenfokus in der Innovation, und weshalb KMU Raum und Zeit schaffen müssen, um Ideen zu entwickeln.

Globaler Wettbewerb: "Exportierende KMU müssen in Geschäftsmodellen denken"

Alex Osterwalder, wie wichtig ist das Geschäftsmodell für den Erfolg eines exportierenden KMU?

Das Geschäftsmodell ist das Herzstück jedes Unternehmens. KMU müssen zwei Fragen beantworten: Erstens, wie schaffe ich Wert für meine Kunden? Hier geht es um die Value Proposition, das Nutzenversprechen oder die Frage: Was genau sind meine Produkte und Dienstleistungen? Zweitens: Wie schaffe ich Wert im Unternehmen? Dabei geht es um die Wertschöpfungskette und hier kommt das Business Model Canvas ins Spiel, ein strategisches Tool, mit dessen Hilfe sich ein Geschäftsmodell visualisieren und erklären lässt.

Worauf müssen exportierende KMU besonders achten?

Im Export ist es zentral die Value Proposition auf den lokalen Markt und die Bedürfnisse der Kunden anpassen zu können. Deshalb müssen KMU ihr Geschäftsmodell entsprechend hinterfragen und gegebenenfalls adaptieren. Ein Beispiel für erfolgreiche Lokalisierung ist die niederländische Hotelkette CitizenM, die hochwertige Übernachtungen zu günstigen Preisen anbietet. Ihr Geschäftsmodell sieht die Senkung der Kosten vor, nicht aber Qualität der Leistungen. So werden keine Sauna, kein Fitness und kein Restaurant angeboten, Leistungen also, die für gewisse Reisende keinen Wert schaffen, weil sie ihnen nicht wichtig sind. Als CitizenM nach New York expandierte, stellte sich die Frage, ob sie dort mit dem gleichen Konzept Erfolg haben würde. Das Management kam zum Schluss die Value Proposition nicht anzupassen. Und die Kette ist heute auch ohne Fitnesscenter in New York erfolgreich. KMU müssen sich somit immer fragen: Wie schaffe ich den Spagat zwischen dem Anpassen eines Geschäftsmodells und dem Beibehalten von Erfolgsfaktoren. Denn je mehr ich mein Geschäftsmodell anpasse, desto weniger ist es skalierbar – und je weniger ich es anpasse, desto grösser ist das Risiko, dass ich beim Export in gewisse Märkte keinen Erfolg haben werde.

Warum reicht Technologieinnovation im globalen Wettbewerb nicht aus?

Weil mit Technologie allein kein KMU Wert für den Kunden schafft. Der Kunde interessiert sich ja nicht für die Technologie an sich, sondern dafür, ob sein Bedürfnis befriedigt werden kann. Deshalb ist die Erfolgschance viel grösser, wenn die Technologie mit der Value Proposition und dem Geschäftsmodell kombiniert wird. Zudem lässt sich eine Technologie relativ einfach kopieren, ein Geschäftsmodell dagegen nicht. Der Grund, weshalb Apple und IKEA in ihren Bereichen weltweit führend sind, ist nicht ihre Produktinnovation, sondern ihr Geschäftsmodell. Es ist ein Mythos, wonach es bei Innovation nur um Technologie gehe. Es braucht immer das Zusammenspiel von Technologie-, Prozess-, Management- und Geschäftsmodellinnovation. Gerade bei letzterem besteht sowohl bei den KMU wie auch bei Grossfirmen grosser Nachholbedarf. Technologieinnovation ist nur ein Faktor - entscheidend ist das Denken in Geschäftsmodellen.

Wie beeinflusst der Megatrend Digitalisierung das Thema Geschäftsmodelle?

Heute können KMU und selbst Kleinstunternehmen dank Internet in jedem Land der Welt Kunden finden. Dies ist eine Chance, bedeutet gleichzeitig aber auch mehr Wettbewerb. Somit steigt der Druck, dass ein Geschäftsmodell schneller angepasst werden muss. Aufgrund neuer Technologien und Kanäle sind zudem mehr Entscheidungen zu treffen. Hatten früher alle Unternehmen in einer Branche in etwa dasselbe Geschäftsmodell, variiert dies heute stark. Nehmen Sie die Luftfahrtindustrie als Beispiel: Heute gibt es Billigfluggesellschaften, Nur-Business-Class-Fluggesellschaften, staatliche Fluggesellschaften, Teileigentumslösungen an Privatjets (fractional ownership) und Plattformen für Privatjet-Vermittlungen (Privatjet-Brokerage). Business-Class-Flüge stehen auf einmal im Wettbewerb mit dem Brokergeschäft, das ungenutzte oder leerfliegende Privatjets für Reisen vermittelt.


KMU geraten zunehmend unter Druck, ihr Geschäftsmodell zu überdenken und weiterzuentwickeln. Was geschieht, wenn sie es nicht tun?

Das ist fahrlässig, sie werden nicht überleben. "Denken in neuen Geschäftsmodellen“ ist nicht teuer, braucht keine grossen Investitionen. Was kostet, sind Forschung und Entwicklung. Innovation heisst, auf neue Art und Weise Wert für meine Kunden zu schaffen oder neue Geschäftsmodelle einzuführen.

Was bedeutet es, in Geschäftsmodellen zu denken?

In Geschäftsmodellen denken heisst, systematisch jeden Aspekt meines Geschäftsmodells immer wieder infrage zu stellen. Auch KMU müssen sich fragen: Kann ich neue Dinge entwickeln, ein neues Portfolio aufbauen, ein Geschäftsmodell für die Zukunft entwickeln? Mit Tools und Methoden lässt sich dieser Prozess systematisch angehen. Vor 20 Jahren sprach man von Business Process Reengineering und versuchte, bestehende Geschäftsmodelle effizienter zu machen und betriebliche Prozesse zu optimieren. Heute ist dies ausgereizt. Das heutige Geschäftsmodell ist morgen aber vielleicht nicht mehr relevant, denn auch Geschäftsmodelle haben ein Verfalldatum und werden schlecht wie ein Joghurt im Kühlschrank.

Schweizer KMU haben eine andere Mentalität als Start-ups im Silicon Valley. Ist das Denken in Geschäftsmodellen eine Mentalitätsfrage?

Ja, das ist es. Allerdings geht es weniger um einen Mentalitätsvergleich zwischen Schweizer KMU und Start-ups im Silicon Valley. Es ist vielmehr ein Vergleich zwischen Unternehmen, die aktuell erfolgreich unterwegs sind und solchen, die ihr Geschäftsmodell dauernd gezielt hinterfragen und weiterentwickeln. Schweizer KMU und Grosskonzerne sind Weltmeister darin, Prozesse und Produkte zu optimieren und neue Märkte zu erobern. Mit anderen Worten: Weltmeister im Verbessern erprobter und etablierter Geschäftsmodelle. Sie sind aber weniger gut darin, neue Produkte und Dienstleistungen oder auch Geschäftsmodelle zu erfinden. Letzteres bedingt eine andere Mentalität, denn was bewährt ist und gut funktioniert, stellt die grösste Gefahr für die Zukunft dar. Es ist schwierig ein Geschäft zu hinterfragen, wenn es erfolgreich ist. Intern braucht es eine Unternehmenskultur, in der Mitarbeitende mit neuen Angeboten und Geschäftsmodellen experimentieren können.

Wie sollen KMU Innovation vorantreiben?

Der Fokus muss auf dem Kunden liegen. Das klingt banal, doch rückt der Kunde in vielen Unternehmen immer mehr in den Hintergrund, während Prozesse und interne Diskussionen Überhand nehmen. Start-Ups testen ihre Produkte früh am Kunden. Sie müssen dies tun, um zu überleben. Dagegen machen KMU und vor allem auch Grossunternehmen zuerst einen Businessplan und beschreiben darin, wie eine Idee umgesetzt wird. Ein solches Vorgehen zerstört jeglichen Spielraum für Innovation. Anstatt in der Anfangsphase einen Businessplan zu schreiben, müssen KMU Ideen beim Kunden testen. Businesspläne eignen sich nicht für ein neues Angebot oder ein neues Geschäftsmodell, weil sie etwas beschreiben, das noch gar nicht umgesetzt ist. Ideen testen heisst auch zu erkennen, wenn etwas nicht funktioniert: Wenn ich mit 100 Kunden spreche und 90 davon meine Idee schlecht finden, habe ich einzig die Zeit für die Gespräche verloren. Hätte ich die Idee gleich umgesetzt und wäre gescheitert, hätte ich viel Geld verloren.

Wo sollen KMU ansetzen?

Sie sollten ins Lernen der Methoden und in die Fähigkeiten ihrer Mitarbeitenden investieren. Hierfür gibt es zahlreiche Hilfsmittel, zum Teil sogar gratis im Internet. Es braucht dafür nicht den Besuch einer renommierten Business School, aber es braucht Zeit. Bin ich Geschäftsführer eines KMU, muss ich im Unternehmen jemanden finden, der eine gewisse Affinität für die Thematik hat, und der Person Zeit geben, Ideen zu entwickeln. Und Zeit braucht es auch, um die Ideen zu testen, bevor sie in grossem Mass ausgerollt werden.

Im Bereich Innovation könnten KMU viel erreichen, wenn sie systematisch Funktionen oder Bereiche aufbauen, die auf die Zukunft ausgerichtet sind. KMU, die nicht unter dem Druck stehen, quartalsweise Zahlen rapportieren zu müssen, haben gegenüber Grossunternehmen den riesigen Vorteil, längerfristig denken zu können.

Alexander Osterwalder

Dr. Alexander Osterwalder, 1974 in St. Gallen geboren, ist Autor und Mitgründer von Strategyzer AG. Seinen praxisorientierten Ansatz des Geschäftsmodelldesigns (Business Model Canvas) entwickelte er zusammen mit Dr. Yves Pigneur, Professor an der Universität Lausanne. Osterwalder erlangte den Master of Arts in Politikwissenschaft im Jahr 2000 an der Universität Lausanne, wo er 2004 auch seinen Doktortitel im Bereich Management Information Systems erhielt.
Mehr Informationen: strategyzer.com/

Business Model Canvas

Der Business Model Canvas ist ein strategisches Tool, mit dessen Hilfe sich jedes Geschäftsmodell visualisieren lässt. Es besteht aus neun Eckpfeilern (Building Blocks), die für jedes Geschäftsmodell Gültigkeit haben: das Kundenprofil (Customer Segment), das Nutzenversprechen (Value Proposition), die Kanäle (Channels), über die man die Kunden erreichen will, die Kundenbeziehungen (Customer Relationship), die Einnahmequellen (Revenue Streams), die Schlüsselressourcen (Key Resources), die Hauptaktivitäten (Key Activities), die wichtigen Partnerschaften (Key Partnerships) und die Kostenstruktur (Cost Structure). Mit dem Business Model Canvas kann jedes erdenkliche Geschäftsmodell skizziert, diskutiert und weiterentwickelt werden, bis die einzelnen Komponenten optimal aufeinander abgestimmt sind.
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Wollen Sie mehr darüber erfahren, wie exportorientierte KMU sich an die digitale Transformation anpassen und wie sie ihre Geschäftsmodelle überdenken? Mehr dazu am diesjährigen Aussenwirtschaftsforum.

Weitere inspirierende Artikel und Interviews finden Sie in unserem Themendossier Geschäftsmodelle neu denken.

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