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JAPAN: «Wenn exportierende KMU die Werte Aufrichtigkeit und Verantwortungsgefühl verinnerlicht haben, müssen sie nicht gross auf die Business Manners achten»

Japan als drittgrösste Wirtschaftsmacht weltweit ist für viele exportwillige Schweizer Firmen ein interessanter Markt. Doch viele zögern mit dem Schritt in das fernöstliche Land aufgrund der vielbesungenen kulturellen Unterschiede. Im Interview verrät Masashi Nakazono, Generaldirektor JETRO Genf (Japan External Trade Organization), dass diese Sorge unbegründet ist.  

Blick auf ein Hochhaus mit einem blühenden Kirschbaum im Vordergrund.

Japans Wirtschaft hat nach jahrelanger Stagnation wieder deutlich an Dynamik gewonnen und weckt Interesse bei einigen Schweizer Firmen. Welche Branchen sind momentan gefragt und warum?

Masashi Nakazono: Es geht weniger um Sektoren, sondern um die Charakteristik der Produkte. Meines Erachtens hat die Schweiz folgende Marktvorteile: Erstens produziert sie Luxusgüter mit sehr hohem Mehrwert, z.B. Uhren, deren Augenmerk über die Funktionalität hinaus auf der Ästhetik liegt. Zweitens stellt sie Nischenprodukte her, die nur in der Schweiz hergestellt werden können, dazu gehören gewisse Präzisionsgeräte oder Medikamente, aber auch der Schweizer Käse. Existieren keine Substitutionen, gibt es auch keinen Preiskampf, was auch bei den Luxusgütern der Fall ist. Drittens mögen Japaner innovative Produkte. Nestlé zum Beispiel stellt für den japanischen Markt über 200 «KITKAT»-Sorten her und ist bekannt als eine kreative Firma im gesättigten Süssigkeiten-Markt. Ich sehe also grosses Potenzial für Schweizer Firmen in den Märkten, wo es nicht um Volumen oder um Konkurrenzkampf, sondern um hohen Mehrwert, um Nischenprodukte oder um innovative Ideen geht.

Stimmt die Behauptung, Japaner seien weniger risikobereit und bevorzugen bereits auf einem anderen Markt getestete Produkte?

Nein, Japaner lieben neue Produkte! (lacht) Wenn ein Produkt in der Schweiz einen Boom erlebt, werden sie es lieben. Die Schweiz als Land ist ja an sich ein Brand, das für Vertrauen und hohe Qualität steht. Im Produktionssektor hingegen, beim Export von Maschinen für Fabriken beispielsweise, mag diese Aussage zutreffen. In Japan arbeitet eine Fabrik 24 Stunden am Tag. Da wäre das Risiko zu hoch, eine Maschine ohne einen Erfolgsausweis einzusetzen. Aber auch da gibt es Ausnahmen: Wenn etwa die Schweizer Maschine die Produktivität revolutionär verbessert, braucht es keine Referenzen.

Apropos Referenz: Wie wichtig ist eigentlich die Einführung beim Erstkontakt?

Sie ist sehr wichtig, aber ich denke, das ist nicht auf Japan beschränkt. Vielleicht erscheint die Hürde höher, aber in Europa oder in den USA bevorzugt man auch Leute mit einer Empfehlung. Dabei muss es sich nicht zwingend um einen gemeinsamen Bekannten handeln: Der Erfolgsausweis eines Produktes kann auch als Referenz dienen.

Das Englisch ist zwar die gemeinsame Business-Sprache, bereitet aber vielen Japanern in der gesprochenen Variante nach wie vor Mühe. Wie kann man als Schweizer diesem Problem entgegenwirken?

(lacht) Das stellt tatsächlich ein grosses Problem dar. Trotz zehn Jahre Englisch-Unterricht in der Schule sprechen viele Japaner kein Englisch und CEOs von grossen Weltkonzernen mit unzureichenden Englischkenntnissen gibt es nur in Japan. Indessen hatten wir Glück, dass wir nur mit unserer eigenen Sprache überlebt haben. Da wir einen grossen Heimmarkt haben, waren wir bis anhin nicht gross gezwungen, die Unternehmungen ins Ausland zu verlegen und auszuwandern, ergo Englisch zu sprechen. Dafür gibt es weltweit kein anderes Beispiel. Aber durch die zunehmende Überalterung befinden wir uns in einer Übergangsphase, auch sprachlich. In den meisten Grosskonzernen gibt es jedoch heute garantiert Mitarbeiter, die Englisch sprechen und auch in den KMUs immer mehr. Bitte warten Sie noch zehn Jahre!

Die Japaner gingen spärlich mit der Verneinung um, heisst es. Wie soll ein Schweizer denn merken, dass das Gegenüber mit seinem Vorschlag nicht einverstanden ist?

In meiner Karriere bei METI (Ministry of Economy, Trade and Industry) habe ich festgestellt, dass die Japaner eher zurückhaltend mit der Bejahung umgehen. Ein Ja bedeutet, sich vollständig zu verpflichten und wer ja sagt, muss die Sache pflichtgemäss zu Ende bringen. Der spärliche Umgang mit dem Nein betrifft wohl eher das interne Verhalten in japanischen Firmen: Es ist unwahrscheinlich, dass ein Mitarbeiter seinen Vorgesetzen widerspricht. Im Fall von Business-to-Business-Beziehungen jedoch, speziell im Umgang mit ausländischen Firmen, wird man ganz klar Nein sagen, schon um keine falschen Hoffnungen zu schüren.

Wie soll man es interpretieren, wenn keine Antwort kommt?

Das heisst, dass es momentan tatsächlich noch keine Antwort gibt. Die Japaner brauchen aufgrund ihrer Gesellschaft- und Firmenstruktur viel Zeit, um eine Entscheidung zu treffen. Und: Mitarbeiter mit Entscheidungsvollmacht sind meistens nicht an der Front. Als Schweizer können Sie aber in den Verhandlungen das Gegenüber dazu bringen, eine Antwort zu geben, indem Sie etwa eine klare Deadline vereinbaren.

In Japan sei der Kunde Gott und nicht nur König wie bei uns. Welches Umdenken muss diesbezüglich beim Schweizer stattfinden, wenn er in Japan Erfolg haben will?

Die Bezeichnung Gott ist vielleicht etwas irreführend, aber es bedeutet nicht, dass wir die Kunden vergöttern und ihnen alle Wünsche erfüllen. Es geht um die typisch japanische Einstellung, besten Service und Produkte von stets besserer Qualität zu liefern und dem Kunden so Vorteile zu verschaffen. Sie möchten keinen kurzfristigen Profit, sondern die Welt zu einem besseren Ort machen, es ist wie eine positive Spirale der Hingabe. In Japan werden die CEOs im Vergleich zu den USA und zu Europa auch in Grosskonzernen sehr bescheiden vergütet.

Was meinen Sie damit?

Wenn eine Firma viel Profit macht, soll der Konsument auch davon profitieren, z.B. von gesenkten Preisen. Dies führt automatisch zu gesteigertem Kundenvertrauen, zu besseren Verkaufszahlen und schliesslich zu einer langen Zukunft der Firma. Die Firmen sind nicht auf der Suche nach einmaligem Profit, sondern streben – unterstützt durch das Vertrauen der Kundschaft – nachhaltiges Wachstum an. In Japan gibt es gerade deshalb weltweit die ältesten Firmen.

Ist das «NEMAWASHI», der informelle Prozess, für Projekte durch Gespräche mit relevanten Menschen bereits im Vorfeld Unterstützung zu holen, ein typisch japanisches Phänomen?

Dieser Ausdruck unterstreicht offenbar das verbreitete Image der  geschlossenen Gesellschaft, aber meiner Meinung nach ist das Verhalten universell. Wichtige Angelegenheiten werden auch hierzulande vorab besprochen und es wird versucht, die anderen Teilnehmer von der eigenen Idee zu überzeugen. Sonst wäre man an der Sitzung vor lauter Diskussionen nicht im Stande, Entscheidungen zu fällen. Ein gutes Beispiel ist die Aktionärsversammlung oder das Lobbying bei politischen Abstimmungen.

Trotz der vielen Gemeinsamkeiten, wie Sie hervorheben, machen sich viele Schweizer Geschäftsleute Sorgen um mögliche Fettnäpfchen. Ist diese Sorge berechtigt?

Die Sorge ist gegenseitig, denn die Unterschiede sind nun mal da. Aber im Gegensatz zu den Japanern, die seit Jahrtausenden in einer monoethnischen Gesellschaft leben, haben die Europäer eine viel höhere Anpassungsfähigkeit entwickelt gegenüber fremden Kulturen, vor allem die Schweizer. In der Geschäftswelt ist die Hürde offenbar hoch, bis man die Entscheidung getroffen hat, nach Japan zu expandieren. Ist man aber einmal dort, lässt es sich anständig arbeiten und es sollten keine grossen Hindernisse anzutreffen sein.

Kennen Sie Beispiele von Schweizer Firmen, die aufgrund der kulturellen Unterschiede gänzlich gescheitert sind?

Ja, ein gewisses Unternehmen, das Aufzüge herstellt. Ein High-School-Student starb wegen eines technischen Defekts in einem Aufzug, aber diese Firma hat zehn Tage lang nichts von sich hören lassen. Bei einem solch gravierenden Unfall entschuldigt man sich in Japan öffentlich und dies hat nichts mit einem Schuldgeständnis zu tun. Hätte das Unternehmen sofort in Form einer Pressekonferenz Präsenz markiert, sich für den Tod entschuldigt – oder zumindest eine tiefe Anteilnahme gezeigt – und die Öffentlichkeit über den Stand der Untersuchung über die Unfallursache informiert, hätte das einen grossen Unterschied gemacht. Aber so verlor die Firma das Vertrauen der Bevölkerung und musste sich leider weitgehend aus dem Japan-Geschäft zurückziehen.

Bei einem anderen Beispiel handelt es sich vielleicht weniger um kulturelle Unterschiede als eher um eine ethische Frage: Ein Angestellter eines Schweizer Pharmaunternehmens stellte für klinische Studien eines neuen Arzneimittels vorsätzlich falsche Daten zur Verfügung. Er schloss sich dem Studienteam als Analytiker an, ohne sein Angestelltenverhältnis zu offenbaren und die Firma spendete den zuständigen Universitäten grosse Summen, möglicherweise in Erwartung günstiger Ergebnisse. Obwohl vier Jahre vergangen sind, seit der Vorfall zum ersten Mal publik wurde, ist das Unternehmen weit davon entfernt, das Kundenvertrauen wieder zu erlangen. Ist das Vertrauen also einmal verloren, dauert es in Japan lange, bis es wieder hergestellt ist.

Im Risikomanagement oder in der Schadenskontrolle haben Schweizer Firmen also Nachholbedarf, denn da spürt man den Mentalitätsunterschied. Und: Wie das zweite Beispiel zeigt, ist den Japanern die Aufrichtigkeit enorm wichtig. Sie versuchen, die Angelegenheiten stets sorgfältig und verantwortungsbewusst zu behandeln. Wer also Aufrichtigkeit und Verantwortungsgefühl verinnerlicht hat, muss nicht auf irgendwelche Business Manners achten, die sich sowieso nicht gross von den westlichen unterscheiden. Die japanische Art von Schadensbegrenzung muss aber gelernt sein, bevor tatsächlich etwas passiert.

 

Masashi Nakazono

Die Hauptaufgabe von Masashi Nakazono als Generaldirektor von JETRO Genf besteht darin, die wirtschaftliche Beziehung zwischen der Schweiz und Japan zu fördern. Zuvor arbeitete er mehr als 20 Jahre für das Ministerium für Wirtschaft und Industrie (METI), wobei er verschiedene Richtlinien festlegte, darunter solche für Innovationen, geistiges Eigentum und WTO-bezogene Angelegenheiten. Von 2010 bis 2013 war er zudem in Palo Alto, Kalifornien, stationiert, um den neusten Innovationstrend im Silicon Valley zu beobachten. Masashi Nakazono hält einen Bachelor of Engineering von der Tokyo University und einen Master of Science vom Imperial College London.

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