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Innerhalb einer Stunde ein starkes Team

In reifen Märkten entscheiden Details über Erfolg und Misserfolg. Gerade in dienstleistungsorientierten Unternehmen agieren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als Botschafter und prägen den Wert des Produktes entscheidend. So auch bei der Premium-Airline SWISS. René Caldart, Team Leader Cabin Crew bei SWISS, hat am Aussenwirtschaftsforum erläutert, wie jeden Tag aus Flight Attendants, die sich nicht kennen, rasch ein Team wird, das ein konsistentes Produkt bietet.

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Die Zuhörerinnen und Zuhörer staunten nicht schlecht, als René Caldart während seines Referates durch die Reihen ging, einzelnen die Hand schüttelte, sich mit «Hallo, ich bin René, willkommen in meinem Team» vorstellte und die Angesprochenen nach vorne an den Tisch bat. Caldart, Team Leader Cabin Crew und Maître de Cabine bei SWISS, imitierte am Aussenwirtschaftsforum ein Crew Briefing vor einem Langstreckenflug. Seine Auserwählten waren keine Flight Attendants, aber sie hatten eines mit ihnen gemein: Sie kannten sich alle nicht und sassen zum ersten Mal gemeinsam an einem Tisch. «So geschieht das bei SWISS jeden Tag», erklärt Caldart. Die rund 4500 Cabin Crew Member der Airline arbeiten auf jeder Rotation in komplett neuen Konstellationen zusammen. «Die Chance, dass ein gleiches Team zweimal zustande kommt, sind sehr gering.» Wie aus einer kleinen Gruppe Fremder innerhalb von gut einer Stunde ein perfekt funktionierendes Team wird, war das Thema von Caldarts Referat.

Phase 1: Forming

Die theoretischen Grundlagen dafür erläuterte der ausgebildete Schauspieler und Kabarettist in einem ersten Teil anhand des Phasenmodells nach Tuckman. Die erste Phase des Teambuildings nennt Tuckman dabei «Forming.» Bei Caldarts Crew entspricht das der Zeit des Briefings vor dem Flug. «Cabine Crew Members sind offene, gesprächige Menschen. Sie begrüssen sich, stellen sich vor, lächeln. Es ist eine freundliche Kollegialität wahrnehmbar. Aber als Führungskraft ist es wichtig zu verstehen, dass in dieser Phase Verunsicherung herrscht.» Keines der Teammitglieder weiss, mit wem es die nächsten zwölf Stunden auf engstem Raum zusammenarbeiten wird, welche Position es übernimmt, wie der Chef tickt. «Gerade auch in dieser ersten Phase ist das Wording entscheidend», sagt Caldart und veranschaulicht anhand eines Beispiels: Die Arbeit im Business Galley, also der Küche in der Business Class, ist sehr herausfordernd. Statt zu bestimmen: «Therese, du machst das Business Galley», zeigt Caldart Wertschätzung, falls sich niemand freiwillig meldet: «Therese, ich erinnere mich, wie du kürzlich mit mir geflogen bist und einen super Job gemacht hast. Ich brauche dich wieder im Business Galley.»

Ebenfalls passend zum Thema Wording wiederholt Caldart mit dem Team in einer Art Brainstorming die SWISS-Werte und formuliert ein Motto für den bevorstehenden Flug.

Phase 2: Storming

Sobald die Cabin Crew das Flugzeug betritt und die letzten Vorbereitungen in der Kabine trifft, beginnt die sogenannte Storming-Phase. «Das ist oft eine etwas aufreibende Phase mit viel Zeitdruck. Zudem können erste Differenzen auftreten – völlig normal in der Entwicklungsphase.» Wichtig sei, so Caldart, sich als Führungskraft bei kleinen Meinungsverschiedenheiten nicht einzumischen und die Betroffenen die Situation selber lösen zu lassen. «Ich greife erst ein, wenn ich vom Team darum gebeten werde oder sie mit ihrem Problem zu mir kommen.» Wenn dies der Fall ist, sei es entscheidend, die Führung deutlich zu übernehmen und zu handeln. «Das ist ein Zeitpunkt, wo ich als Führungsperson beobachtet werde. Wenn ich hier nicht klar handle, wird ein Teil des Teams eventuell versuchen, die Führung zu umgehen.»

Phase 3: Norming

Für die Cabin Crew ist die Storming-Phase meist relativ kurz. Die Passagiere kommen wenig später nach der Besatzung in die Kabine, suchen ihre Sitze, brauchen Hilfe beim Verstauen des Gepäcks. Das Team muss handeln, es kommt in die Norming-Phase. Wenn alles stimmt, entsteht jetzt ein Wir-Gefühl und die Teammitglieder arbeiten gut zusammen. «Auch in dieser Phase bleibe ich als Führungsperson in der Beobachter-Rolle. Jedoch greife ich jetzt sehr rasch ein, wenn etwas nicht rund läuft», sagt Caldart. Das kann beispielsweise sein, wenn den in der Forming-Phase als wichtig festgelegten Standards oder dem Motto nicht genügend Rechnung getragen werden. «Dann gilt es, ruhig darauf hinzuweisen und an die gemeinsam definierten Werte zu erinnern.»

Wenn kein Wir-Gefühl spürbar ist im Team, sucht René Caldart rasch das Gespräch. «Es kann passieren, dass ein Team in der Storming-Phase haften bleibt. Das braucht viel zu viel Energie», sagt der Team Leader. «In diesem Fall nehme ich die Crew im Business Galley zusammen und schliesse für einen Moment den Vorhang zur Kabine.» Es lohnt sich, solche Situationen früh zu klären. «Oft reicht schon die Frage, ob wir die getroffenen Abmachungen nochmals durchgehen können.» Es gilt, die Führung zu übernehmen und deseskalierend einzugreifen.

Phase 4: Performing

In der Phase des Performing ist das Rollenverhalten effizient und funktional, das Team arbeitet konstruktiv zusammen. Für René Caldart beginnt diese Phase in der Kabine mit dem ersten Service. «Hier halte ich mich weitestgehend zurück mit Führungsimpulsen. Wenn etwas nicht ideal war, teile ich das nach dem Service mit. Aber ich akzeptiere keine Abkürzungen, die SWISS-Standards müssen eingehalten werden.»

Auf einem Langstreckenflug sei vor allem der letzte Service kurz vor der Landung nochmals eine Herausforderung. «Die Crew ist nach zehn Stunden Flug müde. Ich erkundige mich deshalb nach dem Wohlergehen und gebe positive Feedbacks wie: „Der letzte Service war super. Ich habe positive Rückmeldungen erhalten. Machen wir es noch einmal so gut.“» Er versuche den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eine Plattform für Motivation zu bieten, sagt René Caldart. «Denn motivieren können sie sich nur selbst.»

Zur Person:

René Caldart hat 1988 bei Swissair als Flight Attendant angefangen. Heute ist er Team Leader der Freelance Cabin Crew Members und damit Vorgesetzter von insgesamt rund 600 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Zudem fliegt er noch immer als Maître de Cabine. Caldart ist im Val-de-Travers aufgewachsen, wohnt aber seit 1985 in Zürich. 1995 absolvierte er eine Ausbildung als Schauspieler am HB Studio in New York. Danach besuchte er Seminare für Improtheater bei Keith Johnstone in Berlin und München. Bis heute arbeitet er als Schauspieler in verschiedenen Theaterproduktionen mit und tritt als Kabarettist mit Soloprogrammen auf. 1999 wurde René Caldart mit dem «Swiss Casinos Comedy Award», dem heutigen «Swiss Comedy Award», ausgezeichnet.

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