Herr Prof. Dr. Ingo Stolz, Ihre Studie trägt den Namen «KMU zum internationalen Erfolg führen». Können sie erklären, was bei einem KMU wirklich zum Erfolg beiträgt?
Der Internationalisierungsprozess bei einem KMU läuft anders ab als bei einem Grossunternehmen. Was in einem Grosskonzern funktioniert, funktioniert bei KMU nicht zwingend.
Mit dem oder der CEO steht und fällt die Internationalisierung. Bei einem KMU ist nicht ein Strategie- oder Experten-Entscheid massgebend, sondern der CEO selbst ist der wichtige Faktor. Das Thema Internationalisierung ist nicht delegierbar.
Internationalisierung bei KMU ist meist auch kein linearer oder strategischer Prozess, sondern eher ein unternehmerischer Prozess.
Was meinen Sie genau mit dem unternehmerischen Prozess?
Als CEO steckt man mittendrin und muss selbst anpacken. Oft startet man als KMU in die Internationalisierung, ohne genau zu wissen, wohin die Reise geht. Das meine ich mit dem stark unternehmerischen Prozess. Was man noch sagen kann: Die Internationalisierung startet meistens klein, im Sinne von kostengünstig und ressourcenschonend. Oft nutzt man zunächst das eigene Netzwerk. Zum Beispiel, wenn der CEO mit einem im Ausland tätigen Kunden mitreist, um sich vor Ort ein Bild zu machen. Das ist eine gute Chance, um sich zu informieren und abschätzen zu können, ob man dort erfolgreich sein kann.
Man tastet sich so an die Internationalisierung heran, mit kleinen, risikoarmen Schritten und testet, was funktioniert.
Testen, Erfahrungen sammeln, ein Gespür bekommen, wie es dort vor Ort ist, selbst viel reisen, selbst vor Ort gehen. Die sind die Schritte, die ein KMU auf der Internationalisierungsreise weiterbringen.
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Wie erwähnt, hängt es insbesondere von der in der Verantwortung stehenden Führungsperson ab: Ist sie mutig oder nicht? Ist sie experimentierfreudig? Und am Ende des Prozesses braucht es oft tatsächlich auch Mut zu sagen: Ich ziehe es jetzt durch und stelle die Ressourcen zur Verfügung. Für KMU ist das ein sehr mutiger Entscheid, die Ressourcen sind beschränkt. Oft ist es an diesem Punkt, dem Mangel an Mut und Konsequenz, dass die Internationalisierungsversuche scheitern.
Muss ein KMU in Zeiten der Globalisierung und Digitalisierung anders vorgehen bei der Internationalisierung?
Im Kernprozess ist es wahrscheinlich heute noch sehr ähnlich: unternehmerisch starten, testen und umsetzen, was man gelernt hat und schliesslich skalieren.
Die Geschwindigkeit und die Opportunitäten sind heutzutage einfach anders.
Ich denke, man hat für den ganzen Prozess nicht mehr so viel Zeit. Auf der anderen Seite gibt es aber auch mehr Möglichkeiten: Die Chance ist gross, dass mein Kunde bereits im Ausland tätig ist oder mein Kollege in dem gewählten Exportmarkt bereits Erfahrung hat. Ausserdem kommt man als KMU heutzutage einfacher und schneller an das nötige Wissen und Ressourcen. Entscheidend hier sind sicher auch unterstützende Organisationen wie Switzerland Global Enterprise (S-GE).
Sie haben in Ihrer Studie relevante Führungs- und Managementkompetenzen untersucht. Mit welchen Kompetenzen führt man ein KMU international zum Erfolg?
Unsere Forschung zeigt, dass die Internationalisierungskompetenz aus Teilkompetenzen in den folgenden Bereichen besteht:
- Risikobewusstsein
- Strategie
- Lernfähige Organisation
- Unternehmergeist
- Interkulturelle Kompetenz
- Internationale Partnerschaften
- Marktorientierung
Die Kompetenzen in all diesen Teilbereichen müssen zu einem genügenden Mass entwickelt sein. Das ist die schlechte Nachricht, man muss eine eierlegende Wollmilchsau sein. Die gute Nachricht ist, man muss nicht alle Kompetenzen von Anfang an beherrschen. Die Kompetenzen können im Laufe des Internationalisierungsprozesses aufgebaut werden. Und man kann sich helfen lassen. Die Studie gibt Anhaltspunkte, in welchen Bereichen man sich entwickeln sollte, an welchen Verhaltensweisen man arbeiten muss und welche Best Practices das Unternehmen voranbringen.
Wie eignet man sich als Führungskraft eines KMU mit begrenzten zeitlichen und finanziellen Ressourcen die fehlenden Kompetenzen an?
Vor allem in der frühen Phase sind die Kompetenzen nicht delegierbar. Es ist wichtig, dass man selbst ein Gespür für den Markt bekommt. Auf Reisen kann man sich auch ideal interkulturelle Kompetenzen aneignen und internationale Partnerschaften aufbauen. Wächst das internationale Geschäft, werden die Kompetenzen spezialisierter und sie können besser delegiert werden, z.B. an einen Vertriebspartner.
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Sie schreiben in der Studie: Führungskräfte befinden sich im ständigen Spannungsfeld zwischen intuitivem Handeln und rationalem Entscheiden. In welchen Situationen lohnt es sich intuitiv zu handeln?
Vor allem zu Beginn eines Internationalisierungsprozesses lohnt es sich auf den Bauch zu hören. Oft ist die Situation so komplex, dass sie nicht rational erfassbar ist: Wie funktioniert der Markt? Welche Regularien muss ich beachten? Grossunternehmen erfassen diese Themen mit einem immensen Kraftaufwand. Das ist für KMU nicht möglich, d.h. bei einem KMU ist hier oft intuitives Handeln gefragt. Um zuverlässig auf das Bauchgefühl hören zu können, ist es wichtig die Situation, z.B. im Ausland, selbst zu erfahren und Erfahrungen zu sammeln – die Intuition zu verfeinern.
Über die Studie «KMU zum internationalen Erfolg führen»
Die Studie wurde an der Hochschule Luzern von Prof. Dr. Ingo Stolz und Sylvie Scherrer verfasst. In der Studie wird die Rolle der Führungskraft im Kontext der Internationalisierung bei Schweizer KMU untersucht. Hier erfahren Sie mehr dazu.
