Unterschiedliche Relevanz des Exports
Möglicherweise fehlen gegenwärtig die zeitlichen und budgetären Ressourcen, vielleicht ist das Angebot Ihres Unternehmens im Ausland nur schwer skalierbar, oder Sie sehen den kompetitiven Vorteil Ihres Angebotes auf internationalen Märkten nicht als gesichert, oder die Prioritäten der Geschäftsleitung stehen aktuell anders.
«Die Ablehnung eines Risikos ist für ein Unternehmen das grösste Risiko.» Reinhard Mohn, deutscher Unternehmer (Bertelsmann)
Export trotz eingeschränkter Ressourcen
In solchen Fällen kann es sich lohnen, ein traditionelles direktes Exportmodell (punktuelle Kundenbearbeitung im Ausland, Verkauf aus der Schweiz heraus) weiterzuentwickeln und mit überschaubarem Aufwand zu betreiben. Sobald Ihre Ambitionen für Zukunftsgeschäfte im Ausland steigen, ist die Zeit gekommen, sich auf strategischer Ebene mit den geeigneten Stossrichtungen, Mitteln und Zielsetzungen auseinanderzusetzen.
Das Führungsteam sollte an Board sein
Internationale Aktivitäten binden immer ein gewisses Mass an zeitlichen und finanziellen Ressourcen. Es ist erfolgsfördernd, wenn das gesamte Führungsteam des Unternehmens grössere Vorhaben kennt, mitträgt und geeint steuert. Die Unternehmenskultur, die Einstellung und die Erwartungen einzelner Personen in der Geschäftsleitung prägen das Vorgehen und auch den zu erwartenden Erfolg des Unternehmens im Ausland entscheidend mit.
Erfahrung, Unternehmenskultur und Erfolgschancen
Eine im Auslandsgeschäft erfahrene Geschäftsleitung wird in der Regel proaktiver vorgehen als ein bislang stark auf die Schweiz orientierter Unternehmer, welcher sich mit Vorsicht Schritt für Schritt vortasten möchte. Ein KMU, das für seine Produkte und Dienstleistungen hohe Marktchancen auf internationalem Terrain erkennt, wird offensiver vorgehen als ein Unternehmen, das den ersten Schritt in ausländische Märkte auf Druck seiner wichtigsten Abnehmer vornehmen muss. Hier gibt es kein «Richtig» oder «Falsch», sondern es geht um unternehmerische Realitäten, die zu berücksichtigen sind.
Defensives Wachstumsmodell: Auf Nummer Sicher gehen
Die mittelfristigen Erwartungen an Umsatzwachstum im Ausland werden von Schweizer KMU bei Markteintritt häufig eher zurückhaltend angesetzt. Mit einer konservativen Wachstumserwartung geht auch eine defensivere Investitionsbereitschaft einher (Defensives Wachstumsmodell). Dies liegt zum Teil in der Natur schweizerischer Geschäftskultur, doch es können auch unternehmensspezifische Überlegungen dahinterstehen. Möglicherweise ist das Angebot im Ausland nicht ohne Weiteres skalierbar oder die zeitlichen und budgetären Ressourcen sind derzeit begrenzt, der kompetitive Vorteil des Angebotes auf internationalen Märkten gilt als noch nicht gesichert oder es bestehen sonstige Unsicherheiten in Bezug auf den Markt oder auf Partner im Ausland.
Die strategische Einordnung der Auslandsaktivitäten beeinflusst Investition und Ertrag
Wichtig bleibt in jedem Fall, dass die Investitionsbereitschaft den Erfordernissen des Marktes entspricht. Unter welchen Umständen sind Ihre internationalen Kunden bereit, Lieferanten im Ausland zu berücksichtigen? Was sind die Erwartungen an Ihre Präsenz und Dienstleistungen vor Ort? Welche Unterstützung braucht Ihr Geschäftspartner vor Ort, um erfolgreich zu sein? Welche Investition in Kommunikation und Marketing ist pro Jahr mindestens erforderlich, um messbare Wirkung zu erzeugen?
Vorsicht bei überambitionierten Erwartungen
In manchen Fällen sind die Erwartungen des Unternehmens an das Neugeschäft im Ausland zu Recht von Beginn an eher ambitioniert. Möglicherweise gibt es bereits Kundenbeziehungen im Ausland, das Angebot bietet einen stark gesuchten Mehrwert, ein gut passender Partner ist gefunden und die ersten Umsätze und Erfahrungen zeigen, dass noch einiges Wachstum auf internationalem Terrain möglich ist. In diesen Fällen kommt eine progressivere Wachstumsplanung in Betracht. In den meisten Fällen ist ein skalierbares Vorgehen mit schrittweisem Auf- und Ausbau der Aktivitäten und Erfahrungen vorteilhaft.
Erste Handlungsempfehlungen
- Holen Sie sich Unterstützung für Themen und Bereiche, die besonders erfolgskritisch sind und gleichzeitig Neuland darstellen. Investieren Sie in Partnerschaften, arbeiten Sie eng mit Ihren Partnern zusammen und unterstützen Sie diese auch vor Ort.
- Stellen Sie sicher, dass die Investitionsbereitschaft den Erfordernissen des Marktes entspricht. Internationale Marktbearbeitung erfordert auch bei defensiver Wachstumsstrategie immer ein Mindestmass an Investitionsbereitschaft, und zwar meist über mehrere Jahre.
- Ein Businessplan für Ihr Internationalisierungsvorhaben ist eine sinnvolle Grundlage zur Diskussion und Abstimmung des Vorgehens – intern wie auch gegebenenfalls mit externen Partnern (zum Beispiel Banken).
- Leiten Sie aus dem Businessplan Pilotprojekte mit dem Ziel ab, die getroffenen Annahmen zum Auslandsmarkt zu validieren, bevor Sie grössere notwendige Entscheide treffen.
- Wenden Sie Techniken der agilen Marktentwicklung an («Testing the Water»), indem Sie im Rahmen von abgegrenzten Pilotprojekten mit überschaubarem Aufwand direkt im Markt testen und lernen.
Der Entschluss für den Exportstart ist gefasst, doch wie soll das mit eingeschränkten Ressourcen klappen? Gerade in kleinen und mittleren Teams fehlt es oft an Ressourcen. Wie Sie sich in den ersten Monaten im Team organisieren können, lesen Sie hier: Kluge Ressourcenplanung: Wie können KMU ihre Teams effizient organisieren?
Behalten Sie den Überblick beim Export-Start mit unserem kompakten Handbuch «Export Kompakt». Laden Sie es herunter und erhalten Sie nützliche Tipps und Tricks rund um den Interntionalisierungs-Einstieg! Zum Handbuch «Export Kompakt»!
