Geobrugg mit Hauptsitz in Romanshorn ist auf allen Kontinenten und in über 50 Ländern präsent. Nach welchen Kriterien sollten Anbieter ihre Zielmärkte im Infrastrukturbereich auswählen?
Die Zielmärkte sollten nach deren Potenzial, der Reife des Marktes, der Konkurrenzsituation und der politischen Stabilität innerhalb des Landes ausgesucht werden. Weiter ist es äusserst hilfreich, sich mit anderen Firmen auszutauschen, die in einem ähnlichen Bereich bereits im selben Markt tätig sind, um von ihnen zu lernen und allfällige Anfängerfehler zu vermeiden.
Wie ist es Ihnen gelungen, eine Partnerschaft mit einem Konsortium oder einem EPC-Auftragnehmer einzugehen?
Dies gelang uns, indem wir die Qualität der Produkte konstant hoch hielten, aber vor allem durch persönliche Kontakte, Besuche, schnellen Service und Einladungen potenzieller Geschäftspartner in die Schweiz, damit diese uns als Partner kennenlernen konnten. In den meisten Märkten gilt es Kontakte herzustellen, diese zu pflegen und erst in einem zweiten Schritt über eine mögliche Partnerschaft, sprich die Geschäfte, zu sprechen.
Wie geht man mit öffentlichen Auftraggebern um?
Der Umgang mit allen Kunden überall auf der Welt basiert auf Respekt und Zuverlässigkeit. Dies sind Tugenden, bei denen wir aus dem vollen Schöpfen können. Insbesondere unsere zuverlässige Arbeitsweise verschafft uns einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil.
Finanzierung: Was muss man beachten, wer ist für welche Bereiche zuständig?
Im Bereich Finanzierung haben wir als Produktlieferant von Lösungen im Naturgefahrenbereich wenig Erfahrung. Wir sind zu 95% reiner Lieferant; nur sehr selten agieren wir als Gesamtunternehmung für eine Mine. Dies wollen wir aus risikotechnischen Gründen aber möglichst verhindern. Generell ist allerdings die beste Lösung, alle Verträge über die Schweizerische Exportrisikoversicherung SERV oder mit einem Akkreditiv einer Bank abzusichern.
Als Schweizer KMU: Wie können oder konnten Sie mit ausländischen Konkurrenten bzw. Unternehmen vor Ort konkurrieren?
Eine sehr erfolgreiche Strategie, die bei Märkten mit dem entsprechenden Potential zum Tragen kommt, ist die lokale Produktion unserer Produkte. In der Region «Americas» produzieren wir direkt vor Ort in unseren beiden Hauptmärkten, sprich in Chile und in den USA. Generell müssen unsere Produkte in der Gesamtkostenrechnung besser sein als die der Konkurrenten. Dies zu beweisen und aufzuzeigen, ist die grösste Herausforderung, vor der wir bezüglich Konkurrenzfähigkeit stehen.
Wo liegen die Stärken von Schweizer KMU? Welche schweizerischen Technologien, Kenntnisse und Angebote sind in ausländischen Zielmärkten besonders gefragt?
Eine grosse Stärke sehe ich im Bereich der Nischenprodukte, die von grossen Industriekonzernen nicht angeboten werden. Zu den Stärken der Schweizer KMU zählen Agilität und Innovationskraft. Diese zwei Eigenschaften, kombiniert mit unserer Schweizer DNA (Zuverlässigkeit, höchste Qualitätsansprüche, kulturelle Offenheit, Arbeitsamkeit und Empathie), ermöglichen uns in vielen Ziel-märkten eine vielversprechende Ausgangsposition, um erfolgreich zu sein.
Welche regulatorischen und logistischen Besonderheiten sind zu beachten?
Wir haben intern einen Standard und Trainings, damit wir als Firma keine regulatorischen Besonderheiten verletzen. Da die regulatorische Ausgangslage in jedem Land anders ist, ziehen wir normalerweise einen Anwalt und die Handelskammer als Unterstützung bei.
Welche kulturellen oder geografischen Besonderheiten sind zu berücksichtigen?
Behandle jeden so, wie du behandelt werden möchtest, egal von welcher kulturellen Herkunft. Geographisch gesehen sind wir in unserem Bereich dort tätig, wo es Berge und Hügel gibt, um unsere Lösungen im Bereich der Naturgefahren anzubieten. Diese geografischen Gegebenheiten gibt es glücklicherweise praktisch in jedem Land.
Welche prinzipiellen Ratschläge würden Sie anderen Schweizer KMU für einen erfolgreichen Markteintritt geben?
Es ist selten, dass ein Markteintritt von einem Tag auf den anderen gelingt. Daher rate ich anderen Schweizer KMU, Geduld zu haben und die nötigen Handlungen in kleinen Schritten anzugehen, ohne dabei den Nordstern aus den Augen zu verlieren. Es wird Rückschläge geben, aus denen idealerweise Lehren gezogen werden können. Weiter sollte man aus unserer Sicht einen 5-Jahres-Hori-zont anstreben, um ein «stop and go» zu vermeiden.
