Walmart, Carrefour, Alibaba: Wege in den internationalen Lebensmittelhandel

Das Direktliefermodell ist das anspruchsvollste und zugleich attraktivste. Der Hersteller liefert direkt an den Retailer, der oft als Importeur of Record auftritt. Das verspricht Nähe zum Category Management, volle Marge und echte Skalierung — verlangt aber Audits, EDI-Anbindung (elektronischer Datenaustausch zwischen Lieferant und Händler), OTIF-Disziplin (on time, in full) und vollständige regulatorische Compliance.

Nordamerika ist dafür der Referenzmarkt: Der Food-&-Grocery-Markt wurde 2023 auf rund 1,87 Billionen US-Dollar geschätzt; allein der US-Supermarktumsatz erreichte 2025 rund 881 Milliarden Dollar. Walmart bleibt der Massstab. Der Konzern setzte im Geschäftsjahr 2025 681 Milliarden Dollar um; das Grocery-Geschäft in den USA allein generierte 276 Milliarden Dollar und entsprach 59,1 Prozent des US-Umsatzes. Der direkte Vendor-Zugang läuft über Walmart Direct Import und setzt FSVP-Compliance (US-Programm zur Verifizierung ausländischer Lieferanten), GFSI-Audits (Global Food Safety Initiative) und Prozesse auf Grosskunden-Niveau voraus. Wer diesen Weg wählt, verhandelt nicht über ein Produkt, sondern über ein Operating Model.

Costco folgt einer anderen Marktlogik. Mit 275,2 Milliarden Dollar Umsatz und 914 Warehouses weltweit ist der Konzern zwar global skaliert, aber das Geschäftsmodell ist selektiv: rund 4'000 SKUs (einzelne Artikelnummern), keine offene Plattform, hohe Volumen, knappe Sortimente. Der Zugang läuft fast ausschliesslich über den zuständigen Category Buyer. Gerade für Schweizer Exporteure ist Costco Canada mit 110 Standorten interessant, weil regionale Entscheider Listungen ermöglichen. Wer in dieses Modell hineinwill, braucht weniger Marketingfantasie als operative Zuverlässigkeit.

In Europa zeigt sich dieselbe Anforderung mit anderem Vorzeichen. Ahold Delhaize arbeitet mit über 15'000 Direktlieferanten aus mehr als 180 Ländern, erzielte 2025 92,4 Milliarden Euro Nettoumsatz und meldete ein Online-Wachstum von 13,3 Prozent bei E-Commerce-Profitabilität auf vollständig allozierter Basis. Mit lokalen Beschaffungsmarken und der Initiative SupplyEU ist der Konzern besonders interessant für Hersteller, die mehrere Teilmärkte adressieren wollen. Carrefour wiederum setzte 2024 94,6 Milliarden Euro um, ist in mehr als 40 Ländern präsent und investiert im Rahmen von «Digital Retail 2026» drei Milliarden Euro in E-Commerce, Daten und Omnichannel. Entscheidend ist für Lieferanten weniger das Marketingversprechen als der verschärfte Nachhaltigkeitsrahmen: Die 100 grössten Lieferanten sollen eine 1,5-Grad-Trajektorie einhalten, andernfalls droht Delisting.

Praktischer Takeaway: 
Das Direktliefermodell lohnt sich erst, wenn Zertifizierung, Kapazität und Prozessdisziplin bereits stehen. Für Schweizer KMU ist es selten der erste, aber häufig der zweite Schritt — nach einem erfolgreichen Markttest über Distributor oder Plattform.

Das zweite Modell hat die Eintrittshürde radikal gesenkt. Plattformen wie Tmall Global, JD Worldwide, Shopee SIP oder der Walmart Marketplace ermöglichen den Einstieg ohne eigene Landesgesellschaft; für markenstarke KMU ist das häufig der schnellste Testkanal. Der chinesische Cross-Border-E-Commerce-Markt erreichte 2025 rund 90,9 Milliarden US-Dollar, während der Plattform-E-Commerce in Südostasien 2024 auf 128,4 Milliarden Dollar GMV (Bruttowarenwert) wuchs. Für Schweizer Hersteller ist das eine seltene Konstellation: grosse Nachfrage, digitale Eintrittstore und die Möglichkeit, ohne lokale Gesellschaft erste Marktbeweise zu erbringen.

Alibaba ist dabei weniger Händler als Infrastrukturbetreiber. Über Tmall Global verkaufen heute mehr als 46'000 ausländische Marken aus über 90 Ländern direkt nach China; 2025 kamen 2'415 neue Overseas Brands hinzu. Besonders relevant ist die Logik dahinter: Ein Flagship Store kann ohne chinesische Unternehmensregistrierung eröffnet werden, die Ware läuft über Bonded Warehouses oder Direct Mail, und in der Praxis übernimmt häufig ein zertifizierter Tmall Partner den operativen Betrieb. Für Schweizer KMU mit eigener Marke ist das oft der effizienteste Zugang zu chinesischen Konsumenten — vorausgesetzt, Produktdaten, Labeling, Content und digitale Aktivierung sind professionell aufgesetzt.

JD.com spielt in derselben Liga, folgt aber einer anderen Logik. Der Konzern setzte 2025 rund 187,2 Milliarden Dollar um und differenziert sich über eigene Logistik, Kühlkette und ein starkes 1P-Modell (JD kauft die Ware selbst ein und verkauft sie weiter). Für Lebensmittel ist das relevant, weil Authentizität, Lieferqualität und Frische hier nicht nur Marketingkriterien, sondern Konversionsfaktoren sind. Wer grösser skaliert, kann über JD Direct Procurement oder JD Fresh in ein direkteres Handelsmodell wechseln.

Für Südostasien ist Shopee oft der praktischste Hebel. Die Plattform kommt je nach Markt auf 45 bis 53 Prozent Marktanteil in der Region und bietet mit der Shopee International Platform ein Modell, das Listings aus einem Heimatmarkt in mehrere Länder repliziert. Übersetzung, Kundenservice und Teile der Logistik werden von der Plattform übernommen. Allerdings endet die Vereinfachung dort, wo Food-Regulierung beginnt: In Indonesien oder Malaysia bleiben Halal, lokale Registrierungen und oft ein regionaler Distributor entscheidend. Die Plattform nimmt also Arbeit ab — aber sie ersetzt den regulatorischen Markteintritt nicht.

Dass Plattform-Onboarding kein rein asiatisches Phänomen ist, zeigt Walmart. Der Konzern führt mit 30,9 Prozent den US-Online-Grocery-Markt an und betreibt einen Marketplace mit mehr als 200'000 aktiven Sellern; das Cross-Border-Programm des Walmart Marketplace ist für markenorientierte KMU deutlich niederschwelliger als der Vendor-Weg. Hinzu kommt eine zweite Besonderheit, die in Asien am weitesten fortgeschritten ist: Commerce ist zunehmend Content-getrieben. Live-Commerce-Plattformen wie Douyin verändern auch den Verkauf von Lebensmitteln. Für Schweizer Hersteller heisst das, dass Plattform-Onboarding allein nicht genügt; gefragt sind lokalisierte Inhalte, KOL-Strategien (Key Opinion Leaders, also lokale Influencer), schnelle Reaktionsfähigkeit und ein stringenter Auftritt entlang des digitalen Kaufpfads.

Praktischer Takeaway: 
Für China ist Tmall Global mit TP-Partner (Tmall Partner, zertifizierte Betreiberagentur) meist der sinnvollste Startpunkt für Schweizer Marken; für grössere Volumen kann JD der zweite Schritt sein. Für Südostasien bietet Shopee einen hocheffizienten Testkanal, sofern Halal und lokale Zulassungen mitgedacht werden. Plattformen belohnen nicht die grösste Vertriebsmannschaft, sondern die beste Kombination aus Plattformfit, Content und Compliance.

Ein lokaler Import- und Vertriebspartner übernimmt Import, Zoll, Lagerung, regulatorische Anforderungen und oft auch die Listungsarbeit. In vielen Märkten ist das der realistischste Türöffner — und für Hersteller mit knapper Managementkapazität fast immer der Einstieg mit dem besten Verhältnis von Aufwand und Lernertrag.

Am deutlichsten zeigt sich das im Nahen Osten. Der MENA-CPG-Markt (Consumer Packaged Goods) umfasst mehr als 450 Milliarden US-Dollar, davon entfallen rund 200 Milliarden auf Food & Beverages; gleichzeitig bleibt die Region in vielen Kategorien stark importabhängig. Für Schweizer Hersteller ist das attraktiv, weil Premium, Herkunft und Produktsicherheit stark zählen. Der Haken ist ebenso klar: Ohne Halal-Zertifizierung, lokale Registrierung und einen marktfähigen Importpartner bleibt der Zugang in der Regel blockiert. LuLu Group ist dabei der naheliegendste Ankerpunkt. Der pan-GCC-Retailer setzte 2025 rund 7,9 Milliarden Dollar um und betreibt 259 Filialen in 22 Ländern; wer einmal den operativen Zugang findet, kann mehrere Golfmärkte adressieren. Spinneys ist kleiner, aber strategisch hochinteressant: Mit einem Umsatz von 3,6 Milliarden AED, einem Wachstum von 13 Prozent und einem klaren Premiumprofil eignet sich die Kette besonders für Schweizer Delikatessen, Käse oder hochwertige Convenience-Produkte. Carrefour MENA, betrieben von Majid Al Futtaim, ergänzt dieses Bild als regional skalierte Franchise-Plattform, die globale Carrefour-Standards mit lokaler Autonomie verbindet. Saudi-Arabien erhöht die Relevanz zusätzlich: Der Food-Retail-Markt des Königreichs wird 2025 auf 57,3 Milliarden Dollar geschätzt, und Vision 2030 beschleunigt die Modernisierung des Handels.

In Nordamerika übernimmt dieselbe Funktion die akkreditierte Distribution. Anbieter wie KeHE und UNFI sind bereits in die Systeme grosser Händler integriert und bleiben damit der pragmatischste erste Schritt, bevor eine Direktbelieferung überhaupt zur Debatte steht.

Lateinamerika schliesslich ist ohne Distributor kaum zu bearbeiten. Der Retail-Markt der Region wurde 2025 auf 1,9 Billionen Dollar geschätzt; gleichzeitig wuchs E-Commerce im ersten Halbjahr 2024 laut McKinsey um 44 Prozent, und der Online-Grocery-Markt erreichte 2025 rund 4,2 Milliarden Dollar. Die Herausforderung liegt nicht in der Nachfrage, sondern in der Heterogenität: Jedes Land bringt eigene Regulierungen, Behörden und Importrealitäten mit. Cencosud setzte 2025 rund 16,6 Billionen chilenische Pesos um, ist in sechs Ländern präsent und verfügt mit The Fresh Market auch über eine US-Brücke, die für Schweizer Premiumprodukte interessant sein kann. Grupo Éxito kam auf rund 21,4 Billionen kolumbianische Pesos Umsatz; besonders relevant ist das Premiumformat Carulla, das internationale Delikatessen besser aufnehmen kann als reine Value-Formate.

Praktischer Takeaway: 
Die Reihenfolge entscheidet. Zuerst Marktzulassung und Halal klären, dann Distributor auswählen, dann skalieren. Wer diese Sequenz umkehrt, verbrennt Zeit und Glaubwürdigkeit. Und wer zuerst lernen will, statt sofort zu skalieren, fährt mit einem fokussierten Partner in einem Land besser als mit drei Partnern in drei Ländern.

Wer unter der Eigenmarke des Händlers produziert, verzichtet zwar auf eigene Sichtbarkeit am Regal, gewinnt aber oft schneller Volumen, Planbarkeit und strategische Kundenbeziehungen. Für Hersteller mit freien Kapazitäten und Rezepturkompetenz ist das häufig der ökonomisch rationalste Weg — auch wenn er dem Markenstolz widerspricht.

Die Zahlen sprechen für sich. In den USA stiegen die Private-Label-Umsätze 2025 auf 282,8 Milliarden Dollar; der Marktanteil lag 2024 bei 20,7 Prozent. In Europa liegt die Messlatte höher: 40 Prozent betrug der Private-Label-Anteil 2025 in der EU-11, und Discounter kontrollieren mehr als 32 Prozent der Outlets. Wer nur mit einer schönen Marke antritt, unterschätzt diesen Markt.

Kroger und Loblaw sind für viele Schweizer Hersteller oft interessanter als die ganz grossen Schlagzeilenanbieter. Kroger erzielte 2024 einen Umsatz von 147,1 Milliarden Dollar; das «Our Brands»-Portfolio liegt bei über 32 Milliarden Dollar, und allein «Simple Truth» überschritt die Marke von 3 Milliarden Dollar. Loblaw setzte 2024 61,0 Milliarden kanadische Dollar um, betreibt über 2'000 Filialen und hat 2024 ein «Small Supplier Program» lanciert, das den Zugang für kleinere Anbieter ausdrücklich erleichtert.

Mercadona wiederum ist weniger ein normaler Kunde als ein System. Spaniens Marktführer kam 2024 auf 38,8 Milliarden Euro Umsatz und 26,6 Prozent Marktanteil, arbeitet aber in einem weitgehend geschlossenen Lieferantenmodell mit langfristigen «Interproveedores» — exklusiven Kernlieferanten, die in die Produktentwicklung des Händlers eingebunden sind. Fremdmarken spielen kaum eine Rolle; wer hineinwill, muss bereit sein, unter Hacendado oder einer anderen Eigenmarke zu produzieren und sich auf eine enge, oft exklusive Beziehung einzulassen. Genau deshalb ist Mercadona für Schweizer Hersteller zugleich unattraktiv und hochattraktiv: unattraktiv für jene, die primär Markenaufbau suchen; hochattraktiv für Produzenten, die verlässlich Volumen aufbauen wollen. Ahold Delhaize ergänzt das Bild mit einem expliziten Gesundheitsziel im Eigenmarkensortiment, das Chancen für Schweizer Anbieter mit Bio-, Health- oder funktionalen Sortimenten eröffnet.

Praktischer Takeaway: 
Private Label ist kein Verzicht, sondern eine Kapazitätsstrategie. Wer diesen Weg wählt, verhandelt über Kostenstruktur, Auditfestigkeit und Liefersicherheit — nicht über Positionierung. Beide Modelle lassen sich parallel fahren, sofern die Produktion sauber getrennt bleibt.

In vielen Regionen beginnt der Markteintritt nicht mit einem Formular, sondern mit einem Gespräch. Das fünfte Modell ist deshalb weniger ein Kanal als ein Zugangsweg zu allen anderen vier: Hier entstehen die Distributorenkontakte, die Private-Label-Anfragen und die ersten Buyer-Termine.

Die Grössenordnungen zeigen, warum das effizient ist. Die Gulfood in Dubai versammelte 2025 in ihrer 30. Ausgabe rekordhohe 5'500 Aussteller und mehr als 144'000 Besucher aus 198 Ländern — für Hersteller ohne bestehendes Netzwerk im Nahen Osten ist sie oft der eigentliche Markteintritt, weil Distributoren, Einkäufer und Servicepartner in kurzer Taktung zusammentreffen. Die Anuga in Köln zählte 2025 über 8'000 Aussteller und rund 145'000 Besucher aus 190 Ländern, die SIAL Paris kam 2025 auf 7'884 Aussteller und 134'963 Besucher. Wer gezielt Eigenmarkengeschäft sucht, ist auf der PLMA in Amsterdam richtig: Die Ausgabe 2025 brachte rund 3'150 Aussteller aus 75 Ländern und über 32'000 Fachbesucher aus 125 Ländern zusammen — die dichteste Konzentration von Private-Label-Entscheidern weltweit. An all diesen Messen ist S-GE mit Swiss Pavilions präsent, die Schweizer Unternehmen eine sichtbare gemeinsame Plattform bieten und den Weg zu Einkäufern, Distributoren und Private-Label-Entscheidern verkürzen.

Die digitale Variante derselben Logik heisst Produktentdeckung vor Verhandlung. Tesco steht dafür exemplarisch: Die Gruppe erzielte im Geschäftsjahr 2025/26 einen Umsatz von 73,7 Milliarden Pfund, betreibt 5'126 Filialen und nutzt mit RangeMe ein digitales Instrument, das die Hürde für unbekannte Anbieter deutlich senkt. Die Qualitätsanforderungen bleiben allerdings klar: Für viele Kategorien ist BRC Grade A oder AA (Lebensmittelsicherheitsstandard des British Retail Consortium) faktisch Pflicht. Der Markt ist also offen genug für Neulinge, aber nur für jene, die prozessseitig vorbereitet sind. Auch Costco arbeitet mit einer kontrollierten Testform: Roadshows in ausgewählten Warehouses funktionieren als zeitlich begrenzter Markttest, bevor eine reguläre Listung überhaupt zur Debatte steht.

Praktischer Takeaway: 
Messen und Broker ersetzen keine Exportstrategie, aber sie verkürzen die Partnersuche erheblich. Der Ertrag hängt weniger vom Stand ab als von der Vorbereitung: definierte Zielmärkte, vorqualifizierte Gesprächspartner, fertiges Dossier mit Zertifikaten, Preisen und Incoterms. Wer erst am Stand entscheidet, welches Modell er anbietet, hat das Gespräch bereits verloren.

Die entscheidende Erkenntnis ist nüchtern und für die Exportpraxis hochrelevant: Nicht der attraktivste Markt ist automatisch der beste Einstiegsmarkt. Erfolgreich internationalisieren jene Schweizer Lebensmittelhersteller, die zuerst ihre eigene Exportreife prüfen und dann das passende Zugangsmodell wählen. Wer eine starke Marke, aber schlanke Ressourcen hat, sollte über Plattform-Onboarding oder Distributoren starten. Wer freie Kapazitäten und Produktionskompetenz mitbringt, kann Private Label strategisch nutzen. Und wer Prozesse, Volumen und Zertifizierungen im Griff hat, darf den Direktlieferantenweg wählen.

Drei Voraussetzungen ziehen sich durch fast alle Modelle. Erstens: belastbare Lebensmittelsicherheits- und Qualitätsstandards, ob GFSI, BRC oder gleichwertige Audits. Zweitens: regulatorische Marktfähigkeit, von Halal im Nahen Osten und in Teilen Asiens bis zu Import- und Registrierungspflichten in Lateinamerika. Drittens: zunehmende Nachhaltigkeits- und Datenanforderungen, besonders in Europa und bei grossen Omnichannel-Händlern. Diese Hausaufgaben sind nicht spektakulär, aber sie entscheiden oft darüber, ob aus einer Erstansprache ein belastbares Listing wird.

Für die operative Priorisierung lässt sich eine einfache S-GE-Logik formulieren: Das Direktliefermodell führt am ehesten nach Nordamerika und zu den grossen europäischen Omnichannel-Händlern. Plattform-Onboarding ist der Weg nach China und Südostasien — und zunehmend auch ein Testkanal in den USA. Das Distributor-Modell ist die Standardantwort für den Nahen Osten und Lateinamerika. Private Label führt vor allem nach Europa und in die nordamerikanischen Eigenmarkenprogramme. Und die Messe- und Broker-Route ist überall dort der Anfang, wo noch kein Netzwerk besteht. Wer so vorgeht, reduziert nicht nur das Marktrisiko, sondern erhöht die Wahrscheinlichkeit, aus Exportabsicht ein belastbares Internationalisierungsgeschäft zu formen.

Über alle fünf Modelle hinweg unterstützt S-GE Schweizer Lebensmittelhersteller dabei, ihre Exportreife einzuschätzen, das passende Zugangsmodell zu wählen und die relevanten Partner im Ausland zu finden. Marktinformationen, Exportberatung und die Swiss Business Hubs in rund 45 Ländern werden ergänzt durch Swiss Pavilions an den führenden Lebensmittelmessen, wo Schweizer Unternehmen Sichtbarkeit gewinnen und Einkäufer, Distributoren und Entscheider direkt treffen.