DAAV: Ein Startup mobilisiert die Nordischen Länder

Wie entscheiden Sie, welche Märkte Sie betreten sollen?

Wir suchen nach Flughäfen, die genügend Volumen aufweisen, um eine relevante Anzahl an Anfragen für Passenger-Assistance zu generieren. Die Grösse ist jedoch nicht der einzige Faktor. Wir prüfen auch, wie offen ein Flughafen für Innovationen ist. Wien oder Arlanda (bei Stockholm) sind gute Beispiele. Sie gehören nicht zu den grössten Flughäfen gemessen an der Anzahl der Passagiere, aber sie sind dafür bekannt, für neue Ideen offen zu sein. Wir wollen jedoch keine Technologie einführen, nur um es getan zu haben. Wir wollen die Effizienz steigern und die Betriebskosten senken, deshalb suchen wir nach Flughäfen, bei denen dieser Bedarf klar erkennbar ist.

Warum wurde die Teilnahme an Messen Teil dieser Strategie?

Als Startup probiert man verschiedene Wege gleichzeitig aus, und Messen sind eine sehr effiziente Möglichkeit, um das Interesse zu testen. Für uns war es besonders wertvoll, am SWISS Pavilion, der von Switzerland Global Enterprise (S-GE) organisiert wurde, an Slush teilzunehmen. Mit einem kleinen Team wäre es schwierig gewesen, einen starken Stand alleine zu organisieren. Bei Slush war unser Hauptziel beispielsweise Investoren. Wir mussten sie nicht immer aktiv ansprechen. Viele kamen an den Stand, und das schuf auch Möglichkeiten für weitere Gespräche bei Events am Rande. Wir erhielten auch finanzielle Unterstützung von der Bernischen Wirtschaftsförderung für unsere Messeteilnahme, was für uns als Startup besonders wertvoll war.

Sie haben auch S-GE um direkte Vorstellungen gebeten. Was hat das gebracht?

Das hat uns sehr geholfen. Wir wurden dem Top-Management von Swedavia vorgestellt. Das ist mehr oder weniger spontan passiert, während wir dort waren, und viel schneller, als ich erwartet hatte. In unserem Bereich ist eine solche Vorstellung wichtig, weil Flughäfen öffentliche Infrastruktur sind. Wenn ein Startup direkt anfragt, ist das eine Sache. Eine Vorstellung durch eine offizielle Organisation wie S-GE und deren S-GE-Aussenstelle, den Swiss Business Hub Nordics, der sich in der Schweizer Botschaft befindet, hat mehr Gewicht.

Es gibt auch einen Vorteil, wenn man sehr früh dabei ist. In unserem Fall hat es Swedavia einen frühen, praktischen Einblick in die Möglichkeiten der autonomen Navigation im täglichen Betrieb ermöglicht. Wir konnten einen Pilotversuch durchführen und so die ersten Überlegungen vor dem offiziellen Ausschreibungsverfahren mitgestalten.

Was sind die Haupthemmnisse, wenn man eine neue Lösung auf den Markt bringt?

Es gibt drei Hauptfaktoren. Erstens muss das Management darauf vertrauen, dass die Lösung funktioniert und einen Mehrwert bietet. Zweitens müssen die Mitarbeiter die Technologie als Unterstützung und nicht als Bedrohung betrachten. Es besteht oft die anfängliche Befürchtung, dass Technologie Arbeitsplätze ersetzen könnte. Deshalb ist es wichtig, zu zeigen, wie sie die Arbeitsbedingungen verbessern und körperliche Belastungen reduzieren kann. Drittens müssen die Fahrgäste sich wohl dabei fühlen, die Technologie zu nutzen, obwohl dies normalerweise nicht das Hauptproblem darstellt. Das Feedback war durchweg positiv.

Was ist Ihnen in Schweden besonders aufgefallen?

Die Kultur des Vertrauens und die flache Hierarchie. Entscheidungen wurden als Team getroffen, und wir waren mit allen in Kontakt. Das machte die Zusammenarbeit sehr offen.

In früheren Flughäfen wollten sie, dass wir während der Tests vor Ort bleiben, auch wenn der Rollstuhl autonom arbeiten konnte. In Schweden war das Team nach der Schulung in der Lage, den Rollstuhl selbstständig zu bedienen. Sie haben in kurzer Zeit über 100 Passagiere befördert und rund 95 % der Rückmeldungen bewerteten die Erfahrung als angenehmer als den manuellen Service. Für uns war das ein grosser Meilenstein.

Hat diese Erfahrung Ihre Sichtweise auf die internationale Expansion verändert?

Ja. Es hat uns gezeigt, was möglich ist, wenn das Vertrauen gross ist und das lokale Team befähigt ist, selbstständig zu arbeiten. Unser Ziel ist es nun, dasselbe Mass an Vertrauen bei anderen Flughäfen aufzubauen, damit die Technologie auch ohne unsere physische Präsenz vor Ort eingesetzt werden kann.

Es unterstrich auch die Bedeutung, Märkte frühzeitig zu betreten. Nicht unbedingt, um sofort etwas zu verkaufen, sondern um zuzuhören. Flughäfen mögen von aussen ähnlich aussehen, aber wenn man Zeit in ihnen verbringt, stellt man grosse Unterschiede in der Art und Weise fest, wie sie funktionieren und was die Passagiere benötigen. Wenn man ein Produkt zu lange isoliert entwickelt, wird es später viel schwieriger, es anzupassen.

Wie sehr passen Sie das Produkt an die lokalen Bedingungen an?

Die Kerntechnologie bleibt gleich. Unser autonomes Navigationssystem ändert sich nicht von Markt zu Markt. Was sich ändert, ist die Schnittstelle, die Sprache und einige Betriebseinstellungen. Die Geschwindigkeit und das Navigationsverhalten beispielsweise hängen von der Umgebung des Flughafens und den lokalen Gepflogenheiten ab. Frankfurt ist viel dichter und das Verkehrsaufkommen ist grösser, deshalb muss das System selbstbewusster agieren. In Schweden funktionierte ein ruhigerer Navigationsstil besser. Die grössere kulturelle Anpassung besteht darin, wie wir die Lösung positionieren und präsentieren, und nicht in der Kerntechnologie selbst.

Sie haben grosse Fortschritte gemacht. Was sind Ihre wichtigsten Erkenntnisse aus dieser Erfahrung?

Rückblickend würde ich einen viel strukturierteren Ansatz wählen. Wenn wir bereits an einem Flughafen in einem Markt aktiv sind, macht es Sinn, S-GE um eine Vorstellung bei anderen relevanten Flughäfen in der Region zu bitten und sie einzuladen, die Lösung in Aktion zu erleben.

Eine weitere Lektion ist, die Internationalisierung frühzeitig zu beginnen, auch bevor das Produkt vollständig entwickelt ist. Meine Empfehlung wäre, frühzeitig aktiv zu werden, so viele Kontakte wie möglich zu knüpfen und diese Gespräche zu nutzen, um zu verstehen, was Kunden in verschiedenen Märkten tatsächlich benötigen.