DAAV: une start-up à la conquête des pays nordiques

Comment sélectionnez-vous les marchés sur lesquels vous vous implantez?

Nous recherchons des aéroports enregistrant un trafic suffisamment important pour générer un volume significatif de demandes d’assistance aux passagers. Mais la taille n’est pas le seul critère. Nous nous intéressons également à leur ouverture à l’innovation. Vienne et Arlanda, près de Stockholm, en sont de bons exemples. Ces aéroports ne comptent peut-être pas parmi les plus importants en termes de trafic passagers, mais ils sont réputés pour leur ouverture aux nouvelles idées et aux innovations. Pour autant, notre objectif n’est pas d’ajouter de la technologie pour la technologie. Nous voulons améliorer l’efficacité et réduire les coûts d’exploitation. Nous recherchons donc des aéroports où ces enjeux sont clairement identifiés. 

Pourquoi avez-vous intégré la- participation à des salons professionnels à votre stratégie?

En tant que start-up, il faut explorer plusieurs pistes en parallèle. Les salons professionnels sont un moyen particulièrement efficace de tester l’intérêt du marché. Pour nous, participer au SWISS Pavillon organisé par Switzerland Global Enterprise (S-GE) à Slush a été très précieux. Avec une petite équipe, il aurait été difficile de mettre sur pied un stand de qualité par nos propres moyens. À Slush, notre principal objectif était de rencontrer des investisseurs. Nous n’avons pas toujours eu besoin d’aller à leur rencontre: beaucoup sont venus sur le stand, ce qui a permis d’organiser des échanges, également lors d’événements organisés en marge du salon. Nous avons aussi bénéficié d’un soutien financier de la Promotion économique du canton de Berne pour notre participation au salon. Pour une start-up comme la nôtre, cette aide a été particulièrement importante.

Vous avez également demandé à S-GE de vous mettre en relation directe avec certains interlocuteurs. Qu’est-ce que cela vous a apporté?

Cela nous a été très utile. S-GE nous a notamment présentés à des membres de la direction de Swedavia. Cette mise en relation s’est faite presque spontanément sur place, et bien plus rapidement que je ne l’aurais imaginé. Dans notre secteur, ce type de contact est important, car les aéroports sont des infrastructures publiques. Lorsqu’une start-up prend directement contact avec un aéroport, c’est une chose. En revanche, une introduction par l’intermédiaire d’une organisation officielle comme S-GE et de son bureau local, le Swiss Business Hub Nordics, rattaché à l’Ambassade de Suisse, donne davantage de poids à la démarche. Il est également très utile de se manifester bien amont. Dans notre cas, cela a permis à Swedavia de se faire une première idée concrète de ce que pourrait être la navigation autonome dans les opérations quotidiennes. Nous avons ainsi pu mettre en place un projet pilote et contribuer aux premières réflexions avant le lancement d’une procédure d’appel d’offres officielle.

Quels sont les principaux obstacles lorsqu’on introduit une nouvelle solution sur un marché?

Il y a en a trois. Premièrement, la direction doit être convaincue que la solution fonctionne et qu’elle apporte une réelle valeur ajoutée. Deuxièmement, le personnel doit la percevoir comme un soutien et non comme une menace. Il existe souvent une crainte initiale de voir la technologie remplacer des emplois. Il est donc important de montrer en quoi elle peut améliorer les conditions de travail et réduire la pénibilité physique. Troisièmement, les passagers doivent se sentir à l’aise avec cette solution, même si cela n’a généralement pas constitué le principal défi. Les retours ont été très positifs.

Qu’est-ce qui vous a particulièrement frappé en Suède? 

La culture de la confiance et la hiérarchie horizontale. Les décisions étaient prises en équipe et nous étions en contact avec tous les interlocuteurs concernés. Nous avons pu collaborer ouvertement. 

Dans certains aéroports, même lorsque le fauteuil roulant pouvait fonctionner de manière autonome, les équipes souhaitaient que nous restions sur place pendant les tests. En Suède, l’équipe s’est sentie suffisamment en confiance pour utiliser elle-même le système après la formation. Elle a ainsi accompagné plus de 100 passagers en peu de temps. Environ 95 % des retours ont trouvé l’expérience extrêmement agréable. Pour nous, il s’agissait d’une étape majeure.

Cette expérience a-t-elle changé votre manière d’envisager votre développement à l’international?

Oui. Elle nous a montré ce qu’il était possible de réaliser lorsque la confiance est bien établie et que l’équipe locale dispose de l’autonomie nécessaire pour travailler de manière indépendante. Notre objectif est désormais d’instaurer ce même niveau de confiance avec d’autres aéroports, afin qu’ils puissent utiliser la technologie sans que nous ayons besoin d’être présents sur place.

Cette expérience a également monté combien il est important de se positionner tôt sur les marchés. Il ne s’agit pas nécessairement de vendre immédiatement, mais d’abord d’écouter. De l’extérieur, les aéroports peuvent sembler similaires. Mais dès que l’on passe du temps sur place, on constate d’importantes différences dans leur fonctionnement et dans les besoins des passagers. Lorsqu’on développe trop longtemps un produit en vase clos, il devient beaucoup plus difficile de l’adapter par la suite.

Dans quelle mesure adaptez-vous le produit aux conditions locales?

La technologie de base reste la même. Notre système de navigation autonome ne change pas d’un marché à l’autre. En revanche, l’interface, la langue et certains paramètres opérationnels sont adaptés. La vitesse et le comportement du système de navigation dépendent par exemple de l’environnement aéroportuaire et des habitudes locales. L’aéroport de Francfort est beaucoup plus dense et le rythme y est plus soutenu: le système doit donc adopter un comportement plus réactif. En Suède, un style de navigation plus calme s’est révélé mieux adapté. L’adaptation culturelle concerne davantage la manière de positionner et de présenter la solution que la technologie elle-même.

Vous avez réalisé des progrès considérables. Quels enseignements principaux tirez-vous de cette expérience?

Avec le recul, j’adopterais une approche beaucoup plus structurée. Si nous sommes déjà actifs dans un aéroport d’un marché donné, il serait logique de demander à S-GE de nous mettre en relation avec d’autres aéroports importants de la région et de les inviter à voir la solution en fonctionnement.

Autre enseignement: il faut commencer à s’internationaliser tôt, avant même que le produit soit complètement abouti. Je conseillerais de partir à la rencontre des marchés le plus tôt possible, de multiplier les mises en relation et de profiter de ces échanges pour comprendre les besoins concrets des clients dans les différents pays.