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Pourquoi il est crucial de gérer les partenaires de manière ciblée

Prof. Dr. oec. Ralph Lehmann, Prof. Dr. Paul Ammann, Shauna Künzi, MSc BA, Prof. Anna Knutti, Daniel Bont

4 mars 2026

Pour de nombreuses PME exportatrices suisses, s'ouvrir à de nouveaux marchés étrangers sans partenaires de distribution locaux est souvent un défi insurmontable.

Créer ses propres filiales coûte cher, la connaissance des marchés fait souvent défaut et les contacts avec les clients ou les autorités sont à construire de toutes pièces. D'où l'importance capitale de trouver des partenaires de confiance et d'instaurer dès le départ une collaboration active.

Découvrez nos recommandations dans notre entretien d'experts en vidéo, dans le guide ci-dessous et dans l'étude consacrée au modèle MIPd.

Après la poignée de main, le travail commence

C'est là que réside, dans la pratique, le nœud du problème: les partenariats naissent souvent de manière spontanée, sont rarement évalués et insuffisamment suivis. Sur le terrain, la conclusion du contrat prend parfois le dessus sur le développement à long terme. Or, trouver le bon partenaire ne suffit pas. Ce qui fait la différence, c'est la qualité de son intégration dans la stratégie, la pertinence de sa formation, de sa motivation et de l'accompagnement dont il bénéficie, ainsi que la rigueur avec laquelle la collaboration est développée en continu.

Plus de 70 % des PME suisses interrogées considèrent la gestion des partenaires de distribution à l'étranger comme un défi majeur. Dans la pratique, réussir à l'international exige une démarche structurée, collaborative et inscrite dans la durée.

Étape 1 : Analyse de la stratégie d'internationalisation

«Nous voulons nous lancer au Japon, mais ne savons pas comment nous y prendre»

Maja Minder, directrice d'une entreprise suisse innovante, sait que le Japon représente un marché porteur. La demande est au rendez-vous et les premiers contacts sont établis. Mais le marché est complexe — sur le plan linguistique, culturel et juridique.

Elle se demande: quelle est la meilleure façon de procéder? Quels produits sont les mieux adaptés? Vente directe, ouverture d'une filiale ou recours à un partenaire de distribution? Maja décide de commencer par analyser le marché et de passer à la loupe sa stratégie d'internationalisation. Si l'entreprise ne dispose d'aucune stratégie formalisée par écrit, les questions essentielles doivent être clarifiées en concertation avec la direction.

Actions à mener à cette étape

Avant de nouer de nouveaux partenariats de distribution, les PME exportatrices doivent soigneusement aligner marché, modèle d'affaires et mode de distribution. Quelles sont nos priorités dans cette expansion? Comment est structuré le marché cible? Quelles sont ses spécificités? Et quel modèle d'affaires est le mieux adapté, tant sur le plan stratégique qu'opérationnel?

Pour analyser le marché cible et vérifier la pertinence de la stratégie, il faut se poser quelques questions clés, notamment:

Quelles ressources internes (humaines, financières, techniques) avons-nous à disposition?
Quels sous-marchés et segments de clientèle ciblons-nous, et pourquoi?
Quels sont nos avantages distinctifs pour ces cibles?
Quel type de distribution visons-nous: sélective ou large?
Comment les activités devraient-elles idéalement être réparties entre la maison mère et le partenaire de distribution?
Existe-t-il des obstacles réglementaires ou logistiques sur le marché cible?
Quel calendrier est réaliste pour l'entrée sur le marché?

Des analyses de marché approfondies demandent des efforts, mais de nombreuses informations utiles s'obtiennent aussi avec des moyens simples. Switzerland Global Enterprise accompagne les PME en leur fournissant des conseils pour identifier les lacunes existantes et poser les bases essentielles à l'entrée sur le marché.

Analyse: voilà comment une autre entreprise s’y est prise

Une entreprise suisse du secteur de la construction de machines différencie ses marchés étrangers de façon stratégique: sur ses marchés principaux, elle s'appuie sur ses propres filiales de distribution. Les marchés moins importants sont confiés à des partenaires externes, classés selon leur importance en représentations A, B et C. Pour chaque catégorie de partenaires, l'entreprise définit précisément les missions attendues en matière de vente, de support technique et de développement commercial.

Avez-vous déjà formalisé votre stratégie d'internationalisation? Ou n'existe-t-elle que dans votre esprit?

Pour conquérir de nouveaux marchés, il faut avoir une vision claire de ses objectifs, de ses moyens et de ses ressources. Cette étape est déterminante pour réussir sa recherche de partenaires de distribution.

Étape 2 : Sélection des partenaires de distribution

«Nous avons besoin de quelqu'un sur place. Mais à qui faire vraiment confiance?»

Pour Maja Minder, c'est une évidence: sans partenaire de confiance au Japon, l'entrée sur le marché sera difficile. Mais choisir un partenaire de distribution n'est pas une mince affaire. Les erreurs de jugement à ce stade comptent parmi les causes les plus fréquentes d'échecs à l'export. Maja opte donc pour une démarche structurée.

Actions à mener à cette étape

Définir le type de partenaire et le profil de compétences recherché
Selon le produit et les conditions du marché, différentes formes de collaboration entrent en jeu:

Distributeur exclusif (réservé aux marchés stratégiques et aux produits nécessitant des explications approfondies)
Revendeurs non exclusifs (pour les produits standard)
Agents ou représentants (pour les solutions nécessitant un conseil approfondi)

Établir une longlist. La recherche est menée de manière active, passive ou déléguée, via des salons, des réseaux ou avec l'appui de S-GE.
Constituer une shortlist. Examen approfondi portant notamment sur la solvabilité, le portefeuille clients, la position sur le marché, les compétences techniques et la complémentarité avec notre propre offre.
Sonder l'intérêt mutuel. Prise de contact directe avec les candidats retenus sur la shortlist pour évaluer leur intérêt et leur disposition à collaborer.
Élaborer un business plan commun. Avec les candidats sélectionnés, un business plan est établi, définissant clairement rôles, objectifs et ressources. Cette phase est essentielle; elle permet aussi de vérifier si le courant passe.
Période d'essai et, le cas échéant, signature d'un contrat de coopération.

Les nouveaux partenaires de distribution démarreront idéalement par une période d'essai, permettant de tester la collaboration en conditions réelles, avant de formaliser un contrat de coopération avec des objectifs, des missions et des droits clairement définis.

Sélection: voilà comment une autre entreprise s’y est prise

Une entreprise suisse du secteur industriel cherchait un partenaire de distribution pour la Corée du Sud. Elle a d'abord évalué 25 candidats potentiels à l'aune de critères prédéfinis. Après des entretiens individuels, des visites sur le terrain et des exercices de planification conjointe, l'entreprise a retenu deux distributeurs et défini des objectifs précis ainsi que des périmètres d'intervention régionaux. Cette transparence a renforcé la motivation des deux parties et conduit à une entrée réussie sur le marché.

Vous n’avez ni le temps ni les ressources nécessaires pour une recherche approfondie? S-GE vous accompagne à chaque étape de votre expansion

Nos conseiller et nos partenaires dans les marchés peuvent vous aider à identifier et à sélectionner des partenaires de distribution correspondant au profil que vous recherchez.

Étape 3 : Qualification des partenaires de distribution

«Nos partenaires sont-ils à la hauteur de nos exigences?»

Au terme d'une sélection rigoureuse, Maja Minder sait avec quel partenaire elle souhaite se lancer au Japon. Mais une chose lui paraît évidente: sans formation adaptée, son produit complexe aura du mal à se vendre avec succès. En concertation avec son équipe, elle élabore un parcours d'intégration structuré, calé sur le rôle du partenaire dans ce marché.

Actions à mener généralement à cette étape

Pour que les partenaires de distribution puissent remplir efficacement leur mission, ils ont besoin d’avoir les bonnes compétences, lesquelles varient selon leur rôle et leurs responsabilités:

Clarifier les missions: définir sans ambiguïté les fonctions à assumer (vente, conseil technique, service après-vente, etc.).
Identifier les besoins en formation: les besoins en connaissances sont déterminés en fonction du périmètre d'activité: formations produits, formations à l'utilisation, fondamentaux de gestion.
Développer des modules de formation: la formation est dispensée en unités modulaires, des notions de base jusqu'aux aspects techniques les plus pointus. Parmi les formats privilégiés: formations en ligne, visites au siège, coaching terrain, e-learning.
Allouer les ressources de manière ciblée: les partenaires les plus performants ou stratégiquement importants bénéficient de formations approfondies; les partenaires moins cruciaux reçoivent une qualification ponctuelle, proportionnelle à leur niveau d'activité.
Une certification atteste du niveau de compétences atteint et assure la transparence pour les partenaires comme pour le fabricant.

Cette différenciation permet de faire en sorte que chaque partenaire reçoive exactement les connaissances dont il a besoin pour ses missions, ni plus, ni moins.

Qualification: voilà comment une autre entreprise s’y est prise

Une entreprise suisse du secteur medtech a développé sa propre plateforme d’e-learning pour former ses partenaires de distribution. Les partenaires suivent des modules structurés intégrant vidéos, webinaires et simulations digitales. À l'issue de la formation, ils reçoivent un certificat les autorisant à représenter l’entreprise et ses produits. Ce dispositif garantit le transfert de savoir-faire indépendamment du lieu et du fuseau horaire.

Vos partenaires de distribution maîtrisent-ils vos produits?

Seul un transfert de compétences ciblé permet à vos partenaires de représenter votre société et vos produits avec assurance et d'exploiter pleinement le potentiel du marché.

Étape 4 : Motiver ses partenaires de distribution

«Qu'est-ce que notre partenaire a à y gagner?»

Après avoir choisi son nouveau partenaire au Japon, Maja Minder se pose une question essentielle: comment faire pour que notre partenaire ne démarre pas sur les chapeaux de roues et s’essouffle mais reste pleinement mobilisé sur la durée. Elle en est convaincue: un partenaire motivé ne vend pas seulement mieux, il défend aussi l'entreprise avec bien plus de conviction sur le marché.

C'est pourquoi, en concertation avec son équipe, elle met au point un système d'incitation simple mais efficace, pensé à la fois pour les objectifs de l'entreprise et les attentes du partenaire.

Actions à mener généralement à cette étape

Les partenaires de distribution travaillent souvent avec plusieurs fabricants; de bonnes rémunérations ne suffisent pas: ce sont les vraies incitations et la reconnaissance qui font la différence.

Facteurs clés pour motiver vos partenaires:

Fixer des objectifs transparents: pas seulement en termes de chiffre d'affaires, mais aussi de qualité, de formation ou de retours clients.
Garantir un suivi personnalisé: des échanges réguliers — par exemple sous forme d'entretiens semestriels — cultivent la relation et inspirent confiance.
Mettre en place des incitations: les partenaires les plus performants bénéficient de supports marketing supplémentaires, d'informations exclusives ou d'un accès prioritaire aux nouveaux produits.
Rendre les résultats visibles: un reporting régulier et un feedback structuré permettent de mettre en valeur les succès et d'aborder tôt les axes de progrès.
Témoigner de la reconnaissance: même de petits gestes — comme un mot de remerciement à la réalisation des objectifs — ont un effet motivant.

C'est ainsi qu'une simple relation commerciale se transforme en véritable partenariat d'égal à égal.

Motivation: voilà comment une autre entreprise s’y est prise

Un fabricant suisse de solutions de désinfection motive ses partenaires de distribution grâce à un système d'incitations à plusieurs niveaux. Les partenaires qui atteignent leurs objectifs de chiffre d'affaires bénéficient de primes, d'un soutien marketing ou de participations conjointes à des salons. L'entreprise propose également des formations et des visites d'usine pour consolider durablement la relation.

Êtes-vous au fait des aspirations de vos partenaires de distribution?

Des objectifs clairement communiqués et des incitations ciblées stimulent l'engagement et assurent la pérennité de votre partenariat.

Étape 5 : Évaluation et évolution du partenariat

«Où en sommes-nous et où voulons-nous aller ensemble?»

Après une première année au Japon, Maja Minder souhaite faire le point sur sa collaboration avec son nouveau partenaire. Tout s'est-il déroulé comme prévu? Les objectifs convenus ont-ils été atteints? Et surtout: existe-t-il des axes d'amélioration?

Avec son équipe, elle prépare un entretien structuré, s'appuyant sur des indicateurs mesurables et un feedback mutuel.

Actions à mener généralement à cette étape

Un partenariat commercial professionnel ne s'arrête pas à la signature du contrat, au contraire, c’est à la signature qu’il commence. Pour qu'une collaboration reste fructueuse sur le long terme, une réflexion régulière s'impose.

Éléments clés de l'évaluation :

Définir des indicateurs de performance: chiffre d'affaires, nouveaux clients, parts de marché, suivi des formations ou qualité de service. Les KPIs les plus importants doivent être définis et documentés ensemble.
Évaluer les performances de manière systématique: des check-lists ou des grilles d'évaluation permettent d'analyser les résultats du partenaire de façon transparente et traçable.
Recueillir des retours: au-delà des chiffres, les retours qualitatifs sont essentiels — dans les deux sens. Quelles sont les difficultés persistantes? Qu'est-ce qui fonctionne bien?
Faire évoluer le partenariat: l'évaluation n'est pas un outil de contrôle, mais de progrès. Elle sert de base pour de nouveaux accords d'objectifs, des formations ou des ajustements stratégiques.

C'est ainsi que naît un partenariat capable d'évoluer et de s'améliorer en continu.

Evaluation: voilà comment une autre entreprise s’y est prise

Un fabricant de textiles techniques évalue régulièrement ses partenaires de distribution à l'aide d'une grille structurée. Des critères tels que l'évolution du chiffre d'affaires, le niveau de formation, la participation aux actions marketing ou la qualité de service sont pondérés et documentés. Les résultats alimentent directement les entretiens de développement du partenariat.

Savez-vous vraiment ce qui distingue vos partenaires les plus performants?

C’est votre capacité à évaluer les actions et à prendre du recul qui permet de renforcer et développer vos partenariats.

Conclusion: les partenariats de distribution ne s’improvisent pas, ils se gèrent activement

Le développement de partenariats de distribution internationaux compte parmi les défis majeurs des PME exportatrices suisses. Beaucoup d'entreprises misent sur des solutions pragmatiques. Mais sans stratégie claire, sans processus de sélection ni concept de suivi, le succès tarde souvent à venir.

La pratique le démontre: les partenariats performants ne se construisent pas par hasard. Ils se planifient, se développent, se qualifient, s'accompagnent et s'améliorent en permanence. En abordant les cinq étapes de manière structurée, les entreprises ne renforcent pas seulement leur capacité commerciale à l'étranger, elles bâtissent de vrais partenariats d'égal à égal.

Conseil individualisé

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Approfondissez vos connaissances en téléchargeant l'étude complète

Les contenus présentés dans cet article sont tirés de l’étude suivante (en allemand):

«Management von internationalen Vertriebspartnerschaften – Ein praxisorientierter Leitfaden für exportierende Schweizer KMU»

✔ Avec des bonnes pratiques issues du tissu entrepreneurial suisse

✔ Avec des check-lists, des visualisations et des recommandations d'action concrètes

✔ Avec un modèle éprouvé de développement des partenariats (MIPd)

Téléchargez l'étude et découvrez en détail le modèle MIPd pour la gestion des partenariats de distribution internationaux.

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