Walmart, Carrefour, Alibaba: percorsi nel commercio internazionale di prodotti alimentari

Il modello di consegna diretta è il più impegnativo e al contempo il più attraente. Il produttore consegna direttamente al rivenditore, che spesso funge da importatore ufficiale. Questo modello promette una stretta collaborazione con il category management, margini elevati e una vera scalabilità, ma richiede audit, integrazione EDI (scambio elettronico di dati tra fornitore e rivenditore), disciplina OTIF (on time, in full) e piena compliance normativa.

Il mercato di riferimento è il Nord America: nel 2023 il mercato del food e della spesa alimentare è stato stimato a circa 1,87 trilioni di dollari, mentre il solo fatturato dei supermercati americani ha raggiunto i 881 miliardi di dollari nel 2025. Walmart rimane il punto di riferimento: nel 2025 il gruppo ha registrato un fatturato di 681 miliardi di dollari, di cui 276 miliardi sono stati generati dal business della spesa alimentare negli USA, pari al 59,1% del fatturato totale americano. L’accesso diretto ai fornitori avviene tramite Walmart Direct Import e richiede la conformità al FSVP (Foreign Supplier Verification Program, programma statunitense per la verifica dei fornitori esteri), audit GFSI (Global Food Safety Initiative) e processi di livello consumer. Chi sceglie questa strada non negozia un prodotto, ma un modello operativo.

Costco segue una logica di mercato diversa. Con 275,2 miliardi di dollari di fatturato e 914 magazzini in tutto il mondo, il gruppo è globalmente scalabile, ma il suo modello di business è selettivo: circa 4.000 SKU (singole unità di prodotto), nessuna piattaforma aperta, volumi elevati, assortimenti limitati. L’accesso avviene quasi esclusivamente tramite il responsabile delle categorie. Per gli esportatori svizzeri, Costco Canada, con le sue 110 sedi, è particolarmente interessante perché i responsabili regionali possono autorizzare l’inserimento dei prodotti. Per entrare in questo modello, è necessaria meno fantasia nel marketing e più affidabilità operativa.

In Europa, lo stesso requisito si manifesta con un segno diverso. Ahold Delhaize collabora con oltre 15.000 fornitori diretti in più di 180 paesi, ha registrato un fatturato netto di 92,4 miliardi di euro nel 2025 e ha registrato una crescita del 13,3% dell’e-commerce, con redditività su base completamente allocata. Grazie ai marchi di approvvigionamento locali e all’iniziativa SupplyEU, il gruppo è particolarmente interessante per i produttori che desiderano raggiungere diversi mercati parziali. Nel 2024, Carrefour ha registrato un fatturato di 94,6 miliardi di euro, è presente in oltre 40 paesi e sta investendo 3 miliardi di euro in e-commerce, dati e omnicanalità nell’ambito del programma «Digital Retail 2026». Per i fornitori, ciò che conta meno è la promessa di marketing e più il quadro di sostenibilità più rigoroso: i 100 fornitori più importanti devono rispettare la traiettoria di 1,5 gradi, altrimenti rischiano di essere esclusi.

Takeaway pratico:
il modello di vendita diretta ha senso solo se si dispone già di certificazione, capacità e disciplina dei processi. Per le PMI svizzere, è raramente il primo, ma spesso il secondo passo, dopo un test di mercato di successo tramite distributore o piattaforma.

Il secondo modello ha radicalmente abbassato le barriere all’ingresso. Piattaforme come Tmall Global, JD Worldwide, Shopee SIP o il Walmart Marketplace consentono di entrare nel mercato senza la necessità di una società locale; per le PMI con un forte brand, questo è spesso il canale di test più rapido. Il mercato cinese dell’e-commerce transfrontaliero ha raggiunto i 90,9 miliardi di dollari nel 2025, mentre l’e-commerce sulle piattaforme in Sud-est asiatico ha registrato una crescita del GMV (valore lordo delle merci) di 128,4 miliardi di dollari nel 2024. Per i produttori svizzeri, questa è una rara combinazione di fattori: una forte domanda, porte d’accesso digitali e la possibilità di ottenere le prime prove di mercato senza una società locale.

Alibaba è più un operatore di infrastrutture che un rivenditore. Attraverso Tmall Global, oltre 46.000 marchi stranieri di oltre 90 paesi vendono direttamente in Cina; nel 2025 si sono aggiunti 2.415 nuovi Overseas Brands. La logica alla base è particolarmente rilevante: un flagship store può essere aperto senza registrazione di un’azienda cinese, la merce viene spedita tramite magazzini doganali o posta diretta e, nella pratica, spesso un partner certificato di Tmall si occupa delle operazioni. Per le PMI svizzere con un proprio marchio, questo è spesso il modo più efficiente per raggiungere i consumatori cinesi, a patto che i dati sui prodotti, l’etichettatura, i contenuti e l’attivazione digitale siano realizzati in modo professionale.

JD.com gioca nella stessa lega, ma segue una logistica diversa. Nel 2025, l’azienda ha generato un fatturato di circa 187,2 miliardi di dollari e si differenzia grazie alla propria catena di fornitura, alla catena del freddo e a un forte modello 1P (JD acquista la merce e la rivende). Per i prodotti alimentari, questo è importante perché l’autenticità, la qualità della consegna e la freschezza non sono solo criteri di marketing, ma fattori di conversione. Chi scala su larga scala può passare a un modello commerciale più diretto attraverso JD Direct Procurement o JD Fresh.

Per il Sud-est asiatico, Shopee è spesso il mezzo più pratico. La piattaforma detiene una quota di mercato che varia dal 45 al 53% a seconda del mercato e offre, con la Shopee International Platform, un modello che replica le inserzioni di un mercato locale in diversi paesi. Traduzione, assistenza clienti e parte della logistica sono gestite dalla piattaforma. Tuttavia, la semplificazione finisce dove iniziano le normative alimentari: in Indonesia o in Malesia, la certificazione halal, le registrazioni locali e spesso un distributore regionale sono fondamentali. La piattaforma quindi semplifica il lavoro, ma non sostituisce l’ingresso nel mercato regolamentato iniziando a esportare.

Che l’onboarding sulle piattaforme non sia un fenomeno esclusivamente asiatico, lo dimostra Walmart, leader del mercato statunitense dell’online grocery con una quota di mercato del 30,9%, che gestisce un marketplace con oltre 200.000 venditori attivi; il programma di cross-border del Walmart Marketplace è molto più accessibile per i PMI orientati al brand rispetto al percorso tradizionale del venditore. A questo si aggiunge un secondo aspetto, che è più avanzato in Asia: il commercio è sempre più guidato dai contenuti. Le piattaforme di live commerce come Douyin stanno cambiando anche il modo in cui si vendono i prodotti alimentari. Per i produttori svizzeri, ciò significa che l’onboarding sulle piattaforme da solo non è sufficiente; è necessario creare contenuti localizzati, adottare strategie di KOL (Key Opinion Leaders, ovvero influencer locali), essere reattivi e avere una presenza coerente lungo l’intero percorso di acquisto digitale.

Takeaway pratico:
per la Cina, Tmall Global con TP-partner (Tmall Partner, agenzia di gestione certificata) è spesso il punto di partenza più sensato per i marchi svizzeri; per volumi più elevati, JD può essere il secondo passo. Per il Sud-est asiatico, Shopee offre un canale di test altamente efficiente, a condizione che si tenga conto di Halal e delle autorizzazioni locali. Le piattaforme non premiano la più grande forza di vendita, ma la migliore combinazione di adattamento alla piattaforma, contenuti e compliance.

Un partner di distribuzione locale si occuperà di importazione, dogana, stoccaggio, requisiti normativi e spesso anche di attività di inserimento in listino. In molti mercati, questo è il modo più realistico per entrare e, per i produttori con risorse gestionali limitate, è quasi sempre il modo migliore per iniziare, in termini di rapporto costi/benefici e di apprendimento.

Il Medio Oriente è il mercato più evidente. Il mercato MENA dei beni di consumo confezionati (CPG) vale più di 450 miliardi di dollari, di cui circa 200 miliardi sono per il settore food & bevande; tuttavia, la regione è fortemente dipendente dalle importazioni in molte categorie. Per i produttori svizzeri, questo è un aspetto positivo, perché il valore attribuito a prodotti di alta qualità, all’origine e alla sicurezza alimentare è elevato. Il problema è altrettanto evidente: senza la certificazione Halal, la registrazione locale e un partner di importazione in grado di operare sul mercato, l’accesso è generalmente bloccato. Il gruppo LuLu è il punto di riferimento più ovvio. Il rivenditore pan-GCC ha registrato un fatturato di 7,9 miliardi di dollari nel 2025 e gestisce 259 punti vendita in 22 paesi; una volta ottenuto l’accesso operativo, è possibile raggiungere diversi mercati del Golfo. Spinneys è più piccola, ma strategicamente molto interessante: con un fatturato di 3,6 miliardi di AED, una crescita del 13% e un chiaro profilo di alta qualità, la catena di supermercati è particolarmente adatta per le prelibatezze svizzere, i formaggi o i prodotti di alta qualità per la spesa quotidiana. Carrefour MENA, gestita da Majid Al Futtaim, completa il quadro come piattaforma di franchising regionale che combina gli standard globali di Carrefour con l’autonomia locale. L’Arabia Saudita aumenta ulteriormente la rilevanza del mercato: si prevede che il mercato del retail alimentare del Regno raggiungerà i 57,3 miliardi di dollari nel 2025 e la Vision 2030 sta accelerando la modernizzazione del settore.

In Nord America, la stessa funzione è svolta dalla distribuzione accreditata. Fornitori come KeHE e UNFI sono già integrati nei sistemi dei grandi rivenditori e rappresentano quindi il primo passo più pragmatico, prima che si possa anche solo pensare a una consegna diretta.

L’America Latina, infine, è difficile da gestire senza distributori. Il mercato al dettaglio della regione è stato stimato a 1,9 trilioni di dollari nel 2025; nel frattempo, l’e-commerce è cresciuto del 44% nel primo semestre del 2024, secondo McKinsey, e il mercato del grocery online ha raggiunto i 4,2 miliardi di dollari nel 2025. La sfida non è la domanda, ma l’eterogeneità: ogni paese ha le proprie regolamentazioni, le proprie autorità e le proprie realtà di importazione. Cencosud ha fatturato circa 16,6 trilioni di pesos cileni nel 2025, è presente in sei paesi e ha anche un ponte verso gli Stati Uniti, con The Fresh Market, che potrebbe essere interessante per i prodotti svizzeri di fascia alta. Grupo Éxito ha registrato un fatturato di circa 21,4 trilioni di pesos colombiani; il formato premium Carulla è particolarmente rilevante, in quanto è in grado di accogliere meglio le prelibatezze internazionali rispetto ai formati di puro valore.

Lezione pratica:
l’ordine conta. Prima l’approvazione del mercato e l’halal, poi la scelta del distributore, poi la scalabilità. Chi inverte l’ordine spreca tempo e credibilità. E chi vuole imparare prima di scalare, piuttosto che scalare subito, farà meglio con un partner focalizzato in un paese che con tre partner in tre paesi.

Chi produce sotto il marchio del rivenditore rinuncia alla visibilità sul punto vendita, ma spesso guadagna più rapidamente volumi, prevedibilità e relazioni strategiche con i clienti. Per i produttori con capacità inutilizzate e competenza nella formulazione dei prodotti, questa è spesso la scelta economicamente più razionale, anche se contraria al senso di orgoglio per il marchio.

I numeri parlano chiaro: negli Stati Uniti, le vendite di prodotti a marchio privato sono salite a 282,8 miliardi di dollari nel 2025, con una quota di mercato del 20,7% nel 2024. In Europa, la quota di mercato è ancora più alta: nel 2025, l’11% dell’Unione europea ha visto i marchi privati raggiungere il 40% e i discount controllano oltre il 32% dei punti vendita. Chi si presenta sul mercato con un bel marchio sottovaluta il suo potenziale.

Per molti produttori svizzeri, Kroger e Loblaw sono spesso più interessanti dei grandi fornitori che fanno notizia. Nel 2024, Kroger ha registrato un fatturato di 147,1 miliardi di dollari; il portafoglio «Our Brands» ha raggiunto i 32 miliardi di dollari e il marchio «Simple Truth» ha superato i 3 miliardi di dollari. Loblaw ha registrato un fatturato di 61,0 miliardi di dollari canadesi nel 2024, gestisce oltre 2.000 punti vendita e ha lanciato nel 2024 un «Small Supplier Program» che facilita l’accesso per i fornitori più piccoli.

Mercadona, d’altro canto, non è un cliente normale, bensì un sistema. Il leader spagnolo ha registrato un fatturato di 38,8 miliardi di euro e una quota di mercato del 26,6% nel 2024, ma opera secondo un modello di fornitura in gran parte chiuso, con «interproveedores» esclusivi, ovvero fornitori principali che partecipano allo sviluppo dei prodotti del rivenditore. I marchi di terzi non hanno un ruolo di rilievo; chi vuole entrare nel mercato deve essere disposto a produrre sotto il marchio Hacendado o un altro marchio di proprietà e a instaurare una stretta, spesso esclusiva, relazione commerciale. Proprio per questo Mercadona è al tempo stesso poco e molto attraente per i produttori svizzeri: poco attraente per chi punta principalmente sulla costruzione del marchio, ma molto attraente per i produttori che vogliono costruire volumi affidabili. Ahold Delhaize completa il quadro con un obiettivo esplicito di salute nel proprio assortimento di marchi di proprietà, che apre opportunità per i fornitori svizzeri di prodotti biologici, salutistici o funzionali.

Takeaway pratico: il
private label non è un compromesso, ma una strategia di capacità. Chi sceglie questa strada negozia la struttura dei costi, la solidità degli audit e la sicurezza delle forniture, non il posizionamento. Entrambi i modelli possono essere gestiti in parallelo, a condizione che la produzione rimanga nettamente separata.

In molte regioni, l’ingresso nel mercato non inizia con un modulo, ma con una conversazione. Il quinto modello è quindi meno un canale che un percorso di accesso a tutti gli altri quattro: è qui che si creano i contatti con i distributori, le richieste di private label e i primi appuntamenti con i buyer.

Le dimensioni delle fiere mostrano perché sono così efficaci. La Gulfood di Dubai ha riunito 5’500 espositori e oltre 144’000 visitatori provenienti da 198 paesi alla sua 30a edizione nel 2025, stabilendo un nuovo record. Per i produttori che non dispongono di una rete consolidata in Medio Oriente, la Gulfood è spesso il primo vero passo per iniziare a esportare, poiché distributori, acquirenti e partner di servizi si incontrano in rapida successione. L’Anuga di Colonia ha registrato oltre 8’000 espositori e circa 145’000 visitatori provenienti da 190 paesi nel 2025, mentre la SIAL di Parigi ha registrato 7’884 espositori e 134’963 visitatori. Se si cerca di sviluppare il proprio business di marchi privati, la PLMA di Amsterdam è il posto giusto: l’edizione del 2025 ha riunito circa 3’150 espositori provenienti da 75 paesi e oltre 32’000 visitatori professionali provenienti da 125 paesi, la più alta concentrazione di decisori di marchi privati a livello mondiale. S-GE è presente a tutte queste fiere con i suoi Swiss Pavilions, che offrono alle aziende svizzere una piattaforma comune visibile e riducono le distanze con acquirenti, distributori e decisori di marchi privati.

La versione digitale di questa stessa logica si chiama scoperta del prodotto prima della negoziazione. Tesco è un esempio perfetto: nel 2025/26 il gruppo ha registrato un fatturato di 73,7 miliardi di sterline, gestisce 5.126 punti vendita e utilizza RangeMe, uno strumento digitale che riduce notevolmente le barriere all’ingresso per i nuovi fornitori. Tuttavia, i requisiti di qualità rimangono chiari: per molte categorie, il BRC Grade A o AA (standard di sicurezza alimentare del British Retail Consortium) è praticamente obbligatorio. Il mercato è quindi aperto ai nuovi arrivati, ma solo a quelli che sono preparati a livello di processo. Anche Costco utilizza una forma di test controllata: le roadshow in alcuni dei suoi magazzini funzionano come un test di mercato a tempo limitato, prima che si possa anche solo pensare a un inserimento nel catalogo.

Takeaway pratico: le
fiere e i broker non sostituiscono una strategia di esportazione, ma ne riducono notevolmente i tempi di ricerca di partner. Il successo dipende meno dallo stand che dalla preparazione: paesi target definiti, interlocutori pre-qualificati, dossier completo con certificazioni, prezzi e Incoterms. Chi decide sul modello da offrire solo in loco ha già perso la conversazione.

La conclusione è chiara e rilevante per la pratica di esportazione: non è detto che il mercato più attraente sia anche il migliore per iniziare. Le aziende alimentari svizzere che riescono a internazionalizzarsi con successo sono quelle che prima valutano la propria prontezza all’esportazione e poi scelgono il modello di accesso più adatto. Le aziende con un forte brand ma risorse limitate dovrebbero iniziare con il modello di onboarding tramite piattaforme o distributori. Quelle con capacità produttive e competenze in questo ambito possono sfruttare strategicamente i marchi privati. E quelle che hanno i processi, i volumi e le certificazioni sotto controllo possono optare per la vendita diretta.

Ci sono tre requisiti comuni a quasi tutti i modelli. Primo, standard di sicurezza alimentare e qualità affidabili, che siano GFSI, BRC o audit equivalenti. Secondo, la conformità normativa, che va dalla certificazione Halal in Medio Oriente e in alcune parti dell’Asia agli obblighi di importazione e registrazione in America Latina. Terzo, requisiti crescenti di sostenibilità e di dati, soprattutto in Europa e presso i grandi rivenditori omnicanale. Questi compiti non sono entusiasmanti, ma spesso determinano se un primo contatto si trasforma in un’inserzione duratura.

Per la priorità operativa, si può formulare una semplice logica S-GE: il modello di consegna diretta è il più adatto per l’America del Nord e per i grandi rivenditori europei omnicanale. L’onboarding di piattaforme è la via per la Cina e il Sud-est asiatico, e sempre più spesso anche un canale di prova negli Stati Uniti. Il modello di distributore è la risposta standard per il Medio Oriente e l’America Latina. I marchi privati sono diretti soprattutto verso l’Europa e i programmi di marchi privati nordamericani, mentre il percorso fiera e broker è il punto di partenza ovunque non esista ancora una rete. In questo modo, non solo si riduce il rischio di mercato, ma si aumenta anche la probabilità di creare un’attività di internazionalizzazione sostenibile con l’obiettivo di esportare.

S-GE supporta i produttori alimentari svizzeri in tutti e cinque i modelli, aiutandoli a valutare la loro prontezza all’esportazione, a scegliere il modello di accesso più adatto e a trovare i partner giusti all’estero. Le informazioni di mercato, la consulenza all’esportazione e gli Swiss Business Hub in circa 45 paesi sono completati dai Pavilioni svizzeri alle principali fiere alimentari, dove le aziende svizzere possono aumentare la loro visibilità e incontrare direttamente acquirenti, distributori e decisori.