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« Ce sont les clients qui poussent à accélérer la numérisation »

Tels sont les propos de Daniel Frutig, CEO du Groupe Medela, sur l’évolution numérique de l’entreprise, l’importance des partenariats de confiance dans un contexte fortement réglementé et les limites d’ une automatisation trop poussée en termes de flexibilité. 

Entretien avec Daniel Frutig, le CEO de Medela
« Aujourd’hui déjà, Amazon est notre client le plus important. »

S-GE : Daniel Frutig, Medela est le leader international en termes de production de tire-lait. Quel est le secret de ce succès ?

Daniel Frutig : Medela a réussi à occuper une niche du marché grâce à des produits de qualité et un rapport étroit avec le personnel hospitalier spécialisé. En effet, dans un premier temps, nos tire-lait n’ont été utilisés que dans des hôpitaux où ils ont convaincu aussi bien les mères que le personnel spécialisé. Lorsque les mères quittaient l’hôpital, elles pouvaient louer les tire-lait. Nous avons alors complété cette offre par des tire-lait pour une utilisation personnelle. Le succès dépend de la relation établie avec es personnes influentes comme les médecins, les sages-femmes et les conseillères en allaitement. Il est essentiel que la qualité des produits répondent aux besoins des mères et des professionnels de santé . Et bien sûr, la bonne réputation de la marque Medela a des répercussions positives.

À la fin des années 80 et au début des années 90, nous avons effectué des travaux de recherche qui nous ont permis de nous distinguer clairement des autres fabricants. En effet, aucune autre entreprise au monde active dans l’allaitement n’a été aussi loin dans la recherche . De plus, malgré son énorme succès, Medela a toujours su garder le contact avec les mères et les hôpitaux.

Vous avez mentionné la qualité. Quel rôle joue l’origine suisse des produits dans leur commercialisation ?

Aujourd’hui, Medela est réputée en tant qu’entreprise suisse de qualité, aussi bien en Europe qu’en Asie. Il est évident que nous profitons également de la bonne réputation de la Suisse dans le domaine de la technologie médicale. Aux USA, où nous réalisons la moitié de notre chiffre d’affaires, nous sommes une entreprise américaine à laquelle s’ajoute l’origine suisse.

Dans l’ensemble, les racines suisses sont un atout sur le marché car elles sont synonyme de qualité, précision et compétence médicotechnique. Nous proposons des produits qui répondent aux critères de production suisses, en particulier dans le domaine de la santé. À mon avis, nous exploitons encore trop peu ce fait. Le fait qu’un produit réponde aux exigences de production suisses est une chose ; mais il ne faut pas oublier que les produits suisses sont à l’origine de belles histoires. Notre environnement intact est synonyme de bonne santé. Nous ne nous demandons jamais s’il ne serait pas pertinent de quitter la Suisse. Nos racines sont ici et c’est une chose que nous devrions souligner encore plus.

Le site de production suisse reste donc important ?

Oui, il n’y a aucun doute à ce sujet. Nous faisons ici l’assemblage, le montage et les différents conditionnements. Nous organisons également le transport au niveau international. Pour nous, la qualité suisse c’est aussi assembler et emballer avec soin chaque produit pour chaque client dans chacun des 100 pays que nous livrons. Les entreprises qui proposent ces activités toutes simples sont de plus en plus rares, en particulier dans le canton de Zoug. Mais, à l’avenir, nous devrons exploiter encore mieux chaque poste de travail. Pour ce faire, nous devrons augmenter la productivité, par le travail d’équipe par exemple.

Travailler sur un site suisse nous permet de garantir un lien direct entre la recherche- développement et le produit. Notre équipe d’assistance technique et le service après-vente peuvent étudier et examiner les problèmes, en tirer de nouvelles connaissances que nous pouvons mettre à profit pour apporter d’éventuelles modifications. Le contact étroit entre la R-D et le service d’assistance technique et la production est essentiel. L’« Artificial R&D » ou les campagnes de marketing sans lien direct avec les produits sont inefficaces.

Comment décririez-vous le modèle commercial de Medela en quelques mots ?

Il est basé sur le transfert de connaissances scientifiques en solutions produits spécifiques et sur la commercialisation de ces derniers par l’intermédiaire  de distributeur ou par la vente directe aux clientes et clients via différents canaux. La recherche doit nous permettre de trouver des solutions, voilà notre priorité. De plus, nous cherchons à coopérer étroitement avec des partenaires et des fournisseurs auxquels nous pouvons nous fier.

Sur quels partenaires étrangers à l’entreprise pouvez-vous compter ?

Nous disposons d’un réseau étroit de partenaires. En ce qui concerne la recherche-développement, nous travaillons depuis des décennies en avec des universités, des instituts et des laboratoires de recherche. Pour l’approvisionnement en composants, nous travaillons avec des fournisseurs hautement qualifiés, suisses et étrangers, et pour la distribution, avec  des partenaires fidélisés de longue dates. De plus, nous pouvons compter sur le soutien de personnes influentes comme les sages-femmes ou les conseillères en allaitement . C’est ce large réseau qui fait toute la force de Medela.

Quels sont les critères d’un bon partenariat ?

La confiance est l’une de nos trois valeurs fondamentales, à laquelle s’ajoute le professionnalisme. Nous voulons que nos clients nous comprennent et puissent se fier à aux produits de première qualité Medela. Nous sommes actifs dans un domaine certifié. Il ne s’agit pas seulement de la précision avec laquelle nous utilisons notre système de gestion, mais aussi de la qualité de la relation avec nos partenaires. Nous offrons des solutions complètes, peu importe que nous les ayons développées seuls ou en coopération avec un partenaire.

Medela traite à l’international sur plusieurs marchés. À ce niveau, quelles sont les différences que vous avez notées en matière de partenariat ?

Certains éléments de nos produits sont fabriqués dans des pays comme l’Allemagne, le Vietnam ou la Chine ; une grande partie provient de Suisse. Aux USA, où nous produisons environ 1,2 million de tire-lait par an, nous disposons également d’un grand réseau de fournisseurs. Le produit complet étant certifié, il n’est pas simple de procéder à un changement de fournisseur. L’évaluation et la validation d’un nouveau partenaire peuvent demander une année de travail ou plus. Dans le passé, nous avions un seul partenaire dans de nombreuses gammes de produits. Depuis quelques années, nous nous employons à établir un « dual sourcing » après avoir pris en considération les risques.

Vous avez mentionné votre production aux USA. À quoi les PME suisses doivent-elles particulièrement veiller lorsqu’elles lancent un nouveau produit sur le marché américain ?

Les USA sont un marché particulièrement intéressant car ils sont très libéraux pour les employeurs, ce qui nous permet d’être très flexibles et de faire des économies. Cependant, nous ne devons pas sous-estimer le pouvoir considérable de la « Food and Drug Administration » (FDA), l’agence sanitaire américaine . La surveillance des processus est beaucoup plus sévère qu’en Europe et les possibilités d’intervention bien plus importantes : la FDA peut fermer une production en l’espace de quelques jours si la réglementation n’est pas respectée. Il faut aussi comprendre les modèles économiques dans leurs moindres détails car, aux USA, ils sont beaucoup plus différenciés dans notre branche. Ils sont divisés en Acute Care, Post Acute Care, Home Care, compagnies d’assurance, Pricing et indemnités. Il faut également tenir compte des particularités de chaque État. Nous procédons à une approche graduelle et sélectionnons les Etats de façon ciblée . Sur le plan humain,  le travail aux USA est fascinant, il y est plus intense : professionnalisme, pression mais aussi motivation et culture de la performance. Grâce à notre équipe très motivée, nous produisons d’excellents produits aux USA. Tout s’y passe très rapidement, et pourtant, ce n’est pas simple de s’imposer aux USA. Les facteurs de succès primordiaux sont certainement le Brand Management, la coopération avec les Key Opinion Leaders, les réseaux (« networking ») et le profit tiré des activités associatives.

Pour quels processus de fabrication Medela utilise-t-elle des robots ou des automates ?

À Steinhausen, nous utilisons un robot dans la production du groupe de pompage. Il occupe un rôle important dans notre plateforme technologique. Durant les dernières années, nous avons produit des millions de groupes pour différents tire-lait. Dans les autres cas, nous faisons complètement confiance à nos fournisseurs qui, en partie, ont un degré d’automatisation élevé pour garantir la qualité. Quand les différents éléments d’un produit arrivent sur notre site, nos collaborateurs sont responsables du montage. Nous proposons de nombreuses configurations, appelées solutions de regroupement, répondant aux besoins individuels de nos clients. C’est pourquoi il est primordial que notre personnel réalise le montage et le conditionnement. Dans ce cadre, nous garantissons un travail optimisé et ergonomique. Nous pourrions automatiser encore plus ce processus, mais ne le voulons pas, car l’automatisation limite la flexibilité dont nous avons besoin.

Chez Medela, chacun contribue à la fabrication d’un produit de qualité, qu’il soit hautement qualifié ou non. . Nous avons donc déjà considérablement optimisé nos processus : les frais de montage et d’assemblage représentent environ 10 % du chiffre d’affaires net. D’autres secteurs recèlent un potentiel d’optimisation supplémentaire, comme par exemple l’administration ou les achats indirects (Travel, Marketing et Consulting). C’est là que le bât blesse et que nous devons apporter des améliorations.

En 2016, Medela a remporté le Swiss Digital Transformation Award. Comment avez-vous abordé la transformation numérique au sein de l’entreprise ?

Ce sont nos clientes qui le désirent. Dans le secteur du Human-Milk, 90 % de nos clientes font partie de la génération Y et sont donc nées entre 1980 et 1999. Et cette génération est totalement différente. Elle utilise d’autres canaux d’information, elle s’informe de façon plus complète. Elle fait ses achats sur différents canaux de vente et s’informe toujours particulièrement bien avant de prendre une décision. Nous nous sommes donc penchés sur la numérisation et avons développé « MyMedela ». Grâce à l’application MyMedela, nous sommes en contact avec nos clientes, auxquelles nous proposons des informations pertinentes et adaptées aux besoins de chacune. « MyMedela » comprend également un B2B shop pour les pharmacies et le personnel spécialisé ainsi qu’un B2C shop pour les mères qui veulent faire leurs achats directement chez nous. Actuellement, presque un million de mères ont déjà téléchargé l’application. Nous poursuivons donc le développement des B2C shops. Des expériences et des essais nous ont permis d’apprendre quantité de choses sur le chemin de la numérisation. Nous avons réalisé la numérisation pays par pays, ce qui nous a permis d’adapter et d’améliorer constamment notre canal numérique. Aujourd’hui, nous sommes conscients de devoir renforcer les mesures de promotion des ventes pour les canaux numériques particulièrement dans le secteur B2C. Les ventes n’augmentent pas du simple fait que  l’on a un site web. 

Nous avons largement digitalisée notre modèle économique. Actuellement, presque un tiers de notre chiffre d’affaires est réalisé, par nous-mêmes et nos clients, par le canal du numérique. Mais nous sommes aujourd’hui confrontés à des limites en matière d’infrastructure et devons donc améliorer la numérisation. Dans un même temps, nous harmonisons nos applications ERP à l’échelle mondiale. Ce développement crée des ressources financières que nous pourrons investir dans les cinq années à venir.

Amazon est déjà notre premier client. La coopération avec de tels clients liée à de nouvelles conditions apporte de nouveaux champs de tension et défis. Je pense par exemple au décalage qu’il y a entre les prestataires numériques qui proposent des promotions toutes les heures et cherchent des solutions de regroupement et notre environnement certifié pour lequel de telles solutions à court terme sont impossibles puisqu’elles doivent être tout d’abord certifiées.

Quelles répercussions les nouveaux besoins des clients ont-ils sur l’organisation et pour les collaborateurs de Medela ?

Ils imposent une culture de la rapidité. Prenons comme exemple un produit qui a généré un chiffre d’affaires de plusieurs millions de renminbi en Chine en 2015. En 2016, ce même produit a rapporté 7 millions en un jour, un jour certes très spécial. Le régime s’accélère, deux tiers de notre chiffre d’affaires en Chine est réalisé par le canal numérique. Qu’est-ce que cela signifie pour nous ? Nous avons besoin de personnel flexible et souple, prêt à affronter ces modifications et à apprendre, à explorer de nouvelles voies, prendre rapidement des décisions et être capable de dire parfois: « Ce n’était pas le bon chemin ».

En somme, un changement culturel...

Bien sûr, mais dans un même temps, nous devons maintenir notre qualité. La numérisation signifie que nous réagissons plus rapidement face aux nouveautés, que nous y préparons les collaborateurs, nous adaptons et ne cessons d’apprendre. Cela signifie également que nous acceptons de perdre un certain contrôle.

Ainsi, le monde des images est de plus en plus important comme le montre Instagram par exemple. On peut y voir une Kim Kardashian avancer sur un tapis rouge, équipée de l’un de nos tire-lait et raconter fièrement qu’elle n’achète que le « meilleur pour son enfant ». Ces célébrités sont les nouvelles ambassadrices des marques, mais elles sont hors de notre contrôle. Nous ne pouvons et ne devons pas les engager pour Medela. Elles se dévouent à la cause car elles sont convaincues de la marque. Cette situation entraîne une forme rapide de publicité et de communication.

Mais elle entraîne aussi de nouvelles questions : qui détient les données ? Qui en a la garde ? Qu’avons-nous dans le cloud ? Qui dirige le cloud ? Tous les processus relatifs aux données sont de plus en plus décisifs, car tout passe par ce canal : les informations, l’échange, l’acquisition, les commandes. Pour nous, c’est un véritable défi de tirer les bonnes conclusions de cette quantité de données.

De nouveaux profils professionnels sont-ils créés ?

Nous avons de plus en plus de responsables Digital Business. De nouveaux profils professionnels apparaissent. Nous ne pouvons nullement stopper cette évolution car nos nouveaux articles sont de purs produits de la numérisation, comme notre nouveau tire-lait « Sonata » qui est directement relié à « MyMedela ». La numérisation est la même sur le marché de la consommation que dans les hôpitaux. Je me répète, pour moi, le plus important est d’être prêt à apprendre de nouvelles choses, à les appliquer, les adapter et à évoluer avec les clients. En effet, eux aussi apprennent et testent. Nous avons besoin de collaborateurs aptes à garder la cadence à tous ces niveaux.

Comment imaginez-vous Medela dans cinq à dix ans ?

Si nous continuons à produire des produits de qualité, nous maintiendrons notre position de leader international dans le domaine du Human Milk. Medela sera l’ambassadrice de l’allaitement maternel à l’international. Notre marque en est un des fondements . Nous voulons aussi poursuivre nos recherches de façon conséquente.

La numérisation fera partie de l’activité quotidienne. Nous devons aussi tirer profit des thèmes « soft » actuels qui dépassent les Unique Selling Propositions normales pour les produits. Je pense par là à notre réputation, aux histoires que l’on nous confie, aux interactions avec notre entreprise, à nos collaborateurs et à notre qualité.

Nous voulons conquérir encore plus de marchés asiatiques et continuer de développer nos affaires en Europe. Nous devons élargir notre gamme de produits. Aujourd’hui, nous sommes surtout connus comme fournisseur de tire-lait pour les mères et les patientes. Désormais, nous voulons devenir des ambassadeurs et des partenaires en termes de solutions pour l’allaitement maternel et offrir différents accessoires adaptés. Dans le secteur Healthcare, nous nous dirigerons de plus en plus vers des solutions thérapeutiques.

Dans cinq ans, je m’imagine être à la tête d’un groupe international qui jouera un rôle leader dans ces domaines clés.

Et en ce qui concerne la Suisse ?

Nous devons veiller à ce que les coûts n’augmentent pas et à ne pas perdre notre flexibilité. Le marché suisse ne représente qu’une partie minime de notre chiffre d’affaires. La raison pour laquelle nous sommes implantés ici n’est donc pas le marché suisse mais le fait d’avoir nos racines ici et d’y trouver  des talents. Nous voulons offrir ici des postes de travail attrayants présentant des défis commerciaux et technologiques et un haut degré d’internationalité. Pour ce faire, nous avons besoin de collaborateurs ouverts ‒ et nous les trouvons ‒, pensant de façon internationale et qui trouvent du plaisir à une coopération entre différents pays.

À propos de Medela

Medela, dont le siège est dans le canton de Zoug, a été créée en 1961. Medela se dédie à deux secteurs : le « Human Milk », dont la recherche de base est reconnue dans le monde entier et qui est leader dans le développement et la fabrication de produits d’allaitement et de solutions complètes, ainsi que le « Healthcare », spécialisé dans le développement et la fabrication de solutions technologiques d’aspiration médicales de qualité. Medela a 18 filiales en Europe, Amérique du Nord et Asie, commercialise ses produits dans plus de 100 pays et emploie plus de 1800 collaborateurs au niveau international dont 440 dans le canton de Zoug.

À propos de Daniel Frutig ?

Depuis mars 2015, Daniel Frutig est le CEO du Groupe Medela dont le siège est à Baar en Suisse. Auparavant, il a dirigé de 2011 à 2014 l’AFG Arbonia Forster Holding AG à Arbon , de 2005 à 2011 la Support Services Division mondiale du British Compass Group, a été CEO de Swisscom Corporate Real Estate AG de 2003 à 2005 et partenaire chez Accenture de 1998 à 2003. Il est ingénieur et titulaire d’un MBA de la Haute École de Saint-Gall. Depuis 2015, il est le président du conseil d’administration du Starrag Group Holding et membre du conseil d’administration d’Eugster/Frismag AG. Daniel Frutig est marié et père de deux filles.

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