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Concurrence mondiale : «Les PME exportatrices doivent penser en termes de modèles d'affaires»

Alexander Osterwalder, auteur et CEO de Strategyzer AG, nous parle des effets de la numérisation sur les modèles d'affaires des PME suisses, de la focalisation client dans l'innovation, et des raisons pour lesquelles les PME doivent s'aménager du temps et de l'espace pour développer des idées.

Concurrence mondiale : «Les PME exportatrices doivent penser en termes de modèles d'affaires»

Alex Osterwalder, quelle est l'importance d'un bon modèle d'affaires pour le succès d'une PME à l'exportation?

Le modèle d'affaires est au cœur de chaque entreprise. Les PME doivent se poser deux questions: premièrement, comment créer de la valeur pour le client? Il s'agit de la «value proposition», c’est-à-dire de la proposition de valeur, ou plus simplement: quels sont au juste mes produits ou services? Deuxièmement: comment créer de la valeur au sein de l'entreprise? Il s'agit ici de la chaîne de valeur, et c'est là qu'entre en jeu le Business Model Canvas (ou matrice d’affaires), un outil stratégique qui permet de représenter un modèle d'affaires.

À quoi les PME exportatrices doivent-elle faire attention en particulier?

À l'exportation, il est crucial de bien adapter sa proposition de valeur au marché local et aux besoins des clients. C'est pourquoi les PME doivent remettre en question leur modèle d'affaires, et le cas échéant, le reformuler. Un exemple de « localisation » réussie est la chaîne d'hôtels néerlandaise CitizenM, qui propose des nuitées haut de gamme à des prix abordables. Son modèle d'affaires prévoit de réduire les coûts sans pour autant rogner sur la qualité des prestations. Ainsi, elle ne propose pas de sauna, de salle de sport ni de restaurant – des prestations qui n'apportent aucune plus-value à certains voyageurs. Lorsque CitizenM s'est implantée à New York, l'entreprise s'est demandé si ce concept était judicieux dans cette ville. En fin de compte, la direction a décidé de ne pas modifier sa proposition de valeur… et ça marche à New York aussi, même sans salle de fitness! Les PME doivent toujours se demander: comment concilier l'ajustement du modèle d'affaires avec le maintien des facteurs de succès éprouvés? En effet, plus j'adapte mon modèle d'affaires, moins il se prête aux économies d'échelle – et moins je l'adapte, plus le risque est grand d'échouer sur certains nouveaux marchés.

Pourquoi l'innovation technologique ne suffit-elle pas, face à la concurrence mondiale?

Avec la technologie seule, une PME ne crée pas de valeur pour ses clients. En effet, le client n'est pas intéressé par la technologie en elle-même, mais par la possibilité qu'elle lui offre de satisfaire ses propres besoins. C'est pourquoi les chances de succès sont beaucoup plus grandes lorsque la technologie est combinée à la value proposition et au modèle d'affaires. En outre, une technologie peut être copiée assez facilement, mais pas un modèle d'affaires. La raison pour laquelle Apple et IKEA sont leaders mondiaux dans leur domaine, n'est pas l'innovation produit, mais le modèle d'affaires. C'est un mythe de croire que l'innovation n'est qu'une affaire de technologie: il faut toujours combiner la technologie, les procédés, l'innovation managériale et le modèle d'affaires. Sur ce dernier plan, d'ailleurs, il y a un grand besoin de rattrapage, chez les PME comme dans les grandes entreprises. L'innovation technologique n'est qu'un facteur parmi d'autres; ce qui est décisif, c'est de raisonner en termes de modèle d'affaires.

Dans quelle mesure la mégatendance qu'est la numérisation influe-t-elle sur les modèles d'affaires ?

De nos jours, grâce à Internet, les PME et même les microentreprises peuvent trouver des clients partout dans le monde. Cela ouvre des possibilités énormes, mais cela signifie aussi davantage de concurrence. Et donc, les modèles d'affaires doivent pouvoir s'adapter plus vite. De plus, avec toutes les nouvelles technologies et canaux de distribution, les décisions à prendre se multiplient. Si avant, toutes les entreprises d'un même secteur avaient des modèles d'affaires similaires, ils varient énormément aujourd'hui. Prenez l'industrie aéronautique: aujourd'hui, on a des compagnies à bas coûts, des compagnies qui n'offrent qu'un service en classe affaires, des sociétés publiques, des jets privés en propriété partagée et des plates-formes de vols charters en jets privés . Tout d'un coup, les vols business class se retrouvent en concurrence avec les sociétés, qui mettent à disposition des jets privés sous-utilisés.


Les PME sont de plus en plus contraintes de repenser leur modèle d'affaires. Que leur arriverai-t-il si elles ne le font pas?

Ce serait faire preuve de négligence, et elles risqueraient de ne pas survivre. Repenser son modèle d'affaires ne coûte pas beaucoup d'argent, ne nécessite pas de gros investissements. Ce qui coûte cher, c'est la recherche-développement. Innover signifie créer de la valeur d'une manière nouvelle pour le client ou introduire de nouveaux modèles d'affaires.

Que signifie au juste «penser en termes de modèles d'affaires»?

Cela signifie remettre en question, systématiquement, chaque aspect de son modèle d'affaires, de son mode de fonctionnement. Les PME n'échappent pas à la question: puis-je développer de nouveaux produits, constituer un nouveau portefeuille, élaborer un modèle d'avenir? Des outils et des méthodes permettent d'aborder ce processus de façon systématique. Il y a 20 ans, on parlait de «réingénierie des processus d’affaires»; on essayait de rendre plus efficaces les modèles d'affaires existants et d'optimiser les processus. Mais cela a atteint ses limites. Le modèle d'aujourd'hui sera peut-être obsolète demain, car les modèles d'affaires ont une date de péremption, tout comme un yaourt qu'on laisse trop longtemps au frigo!

Les PME suisses ont une autre mentalité que les startups de la Silicon Valley. Penser en termes de modèles d'affaires, est-ce une question culturelle?

Oui, en effet. Cela dit, il ne s'agit pas tant d'une différence de mentalité entre les PME suisses et les startups californiennes, que de la différence entre les entreprises qui sont prospères en ce moment et celles qui remettent en question et adaptent leur modèle d'affaires en continu. Les PME et multinationales suisses sont championnes du monde lorsqu'il s'agit d'optimiser leurs produits et processus et de conquérir de nouveaux marchés. En d'autres mots: les meilleurs lorsqu'il s'agit d'améliorer les modèles d'affaires établis et éprouvés. En revanche, elles sont moins performantes lorsqu'il s'agit d'inventer de nouveaux produits ou services ou des modèles d'affaires. Ces derniers nécessitent une autre mentalité, car ce qui est éprouvé et fonctionne bien représente le plus grand danger pour l'avenir: il est en effet difficile de remettre en question une affaire qui marche bien. À l'interne, il faut une culture d'entreprise qui permette aux collaborateurs d'expérimenter de nouvelles offres et modèles d'exploitation.

Comment les PME peuvent-elles stimuler l'innovation?

Elles doivent se focaliser sur le client. Cela ne semble pas très original, mais dans beaucoup d'entreprises, le client a tendance à être relégué à l'arrière-plan, tandis que les processus et discussions internes prennent le dessus. Les startups testent leurs produits très tôt auprès des clients; elles n'ont pas le choix si elles veulent survivre. En revanche, les PME et surtout les grandes entreprises font d'abord un plan stratégique qui décrit comment ils mettront en œuvre leur idée. Or une telle approche détruit toute marge de manœuvre pour l'innovation. Au lieu d'établir d'emblée un plan stratégique, les PME doivent tester leur idée chez le client. Les plans stratégiques ne sont pas idéaux pour lancer une nouvelle offre ou un nouveau modèle d'affaires, car ils décrivent quelque chose qui n'est pas encore mis en œuvre. Tester une idée, c'est aussi reconnaître ce qui ne fonctionne pas: si je parle à 100 clients et que 90 d'entre eux trouvent mon idée mauvaise, je n'aurai perdu que le temps passé à les consulter. Mais si j'avais mis en œuvre mon idée sans attendre et qu'elle ait échoué, j'aurais perdu beaucoup d'argent.

Dans quoi devraient investir les PME?

Elles ont tout intérêt à investir dans les méthodes d’apprentissage et dans les compétences de leurs collaborateurs. Il existe pour cela toutes sortes de ressources, souvent disponibles gratuitement sur Internet. Il n'est pas nécessaire de s'inscrire à une coûteuse business school, mais il faut y consacrer du temps. Si je dirige une PME, je dois trouver quelqu'un au sein de mon entreprise qui a une certaine affinité pour le thème en question, et donner à cette personne le temps de développer des idées. Et il faut aussi du temps pour tester les idées avant de les déployer à grande échelle.

Dans le domaine de l'innovation, les PME ont tout intérêt à développer systématiquement les fonctions ou départements qui sont orientés vers l'avenir. Les PME qui ne sont pas soumises à la pression de devoir publier des comptes chaque trimestre ont, face aux grandes entreprises, l'immense avantage de pouvoir penser à plus long terme.

Alexander Osterwalder

Alexander Osterwalder, né en 1974 à Saint-Gall, est auteur et cofondateur de Strategyzer AG. Avec Yves Pigneur, professeur à l'Université de Lausanne, il a développé une approche pratique de la conception des modèles d'affaires (Business Model Canvas). En 2000, Alexander Osterwalder a obtenu un Master of Art en sciences politiques de l'Université de Lausanne, où il a également obtenu un doctorat en gestion des systèmes informatiques en 2004.
Pour en savoir plus: strategyzer.com/

Business Model Canvas

Le «Business Model Canvas» permet de représenter n'importe quel modèle d'affaires. Il comprend neuf blocs interactifs: segment de clients, proposition de valeur, canaux de distribution, relations clients, sources de revenu, ressources-clés, activités-clés, partenariats stratégiques et structures des coûts (Customer Segment, Value Proposition, Channels, Customer Relationship, Revenue Streams, Key Resources, Key Activities, Key Partnerships et Cost Structure). Tous les modèles d'affaires imaginables peuvent être esquissés, discutés et développés, jusqu'à ce que les composantes s'imbriquent de manière optimale. Pour en savoir plus: businessmodelgeneration.com.

Repenser les modèles d'affaires

Pour en savoir plus sur cette thématique, les PME suisses trouveront matière à penser et à échanger à l'occasion du Forum du commerce extérieur le 18 mai à Zurich et lors de l'événement «Exporter demain!» le 28 septembre à lausanne (EPFL).

Voir aussi les différents articles dans notre dossier web Repenser les modèles d'affaires.

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