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Innovation à l’exportation: la Suisse doit trouver sa propre voie

Les PME représentent plus de 99 pour cent des entreprises suisses. Beaucoup d’entre elles sont actives à l’exportation. Dans plusieurs branches, les entreprises suisses innovantes comptent parmi les leaders mondiaux. Stephan Sigrist, fondateur et directeur du think tank W.I.R.E., considère que la Suisse peut rivaliser avec la concurrence internationale. Mais elle ne doit pas se reposer sur ses lauriers.

Innovation Park Bâle
Les PME suisses doivent continuer d’innover malgré leur excellent classement à l‘international

Stephan Sigrist, les PME suisses occupent régulièrement les premières places dans les classements internationaux sur la compétitivité. À quel point ces classements illustrent-ils la capacité d’innovation en Suisse pour l’avenir?

Tout l’art consiste à utiliser les bons paramètres pour mesurer la capacité d’innovation. C’est beaucoup plus difficile que pour la croissance économique. Je pense que ces classements sont adaptés pour donner une estimation approximative. Mais il y a le risque de tomber dans l’auto-complaisance. Nous sommes certes champions du monde de l’innovation d’après les classements et nous avons beaucoup de prix Nobel. Toutefois, l’innovation est finalement très difficile à mesurer et la recherche fondamentale seule n’est pas une garantie de compétitivité. Nous devons en outre réfléchir au rôle que l’économie suisse entend jouer dans les dix prochaines années dans ce monde globalisé toujours plus numérisé.

Comment les PME suisses peuvent-elles stimuler l’innovation?

Il n’existe pas de recette pour toutes les branches. Si nous partons du principe que nous nous trouvons dans un processus de transformation dont la numérisation représente le cœur, il faut commencer par bien comprendre ce qui se passe: qu’est-ce qui se cache derrière l’automatisation de processus, derrière les algorithmes intelligents et les nouveaux modèles de virtualisation? Ces technologies ont-elles une utilité pour les clients? Les PME doivent aussi identifier leurs propres points forts dans le contexte de la numérisation. Enfin, il s’agit de développer une stratégie individuelle pour adapter son modèle commercial et s’y tenir, tout particulièrement si elle sort des sentiers battus. Il est indispensable de changer la culture d’entreprise, de sensibiliser les collaborateurs et d’avancer sans masque, tout en restant critique et en testant de nouvelles approches de solutions ou de nouveaux produits . Cela nécessite de la rapidité, mais aussi de savoir renoncer à certaines tendances. Se préparer à la numérisation, c’est aussi savoir rebondir.

L’innovation est-elle toujours liée au progrès technique?

Non. Pour le moment, le concept d’innovation est étroitement lié à la technologie, car le progrès est au cœur de nouveaux produits ou services. Cependant, la technologie ne trouve un marché que si elle comble un vrai besoin,  non seulement pour le client, mais aussi à terme pour la société. Aujourd’hui, une conception de l’innovation fortement marquée par la technologie s’est imposée, qui se focalise plus sur la faisabilité que sur l’utilité.  C’est certes passionnant d’équiper sa maison d’appareils «intelligents», mais si l’équipement émet un bip toutes les 10 minutes, il devient contraignant. Où est le confort pour l’utilisateur? Idem pour l’accès aux données, nous n’avons plus aujourd’hui le problème du manque d’informations, mais de l’excès d’informations. La clé se trouve dans la compréhension des besoins client de demain. Ce n’est pas une idée neuve, cela reste vrai plus que jamais.

Et qu’est-ce que cela signifie compte tenu de la tendance à externaliser toujours plus marquée?

En deux mots, tout ce qui est répétitif peut être externalisé.  Qu’il s’agisse de saisie de données ou de réassort d’un supermarché. Mais toutes les activités ne sont pas répétitives, et ce à tous les niveaux de formation: prenons l’exemple d’un coiffeur. J’ai de la peine à imaginer qu’un algorithme puisse un jour créer la coiffure idéale qui convient à tel ou tel visage.

À quoi les PME doivent-elles veiller si elles aspirent à renouveler leur propre modèle commercial?

Comprendre les besoins du client signifie aussi intégrer son modèle commercial dans la société. Uber ou Airbnb ont certes créé des plates-formes et modèles commerciaux extrêmement efficaces, mais ces sociétés ont trop peu pris en compte que ces plates-formes s’intégraient aussi dans un ordre social. Elles risquent désormais d’être freinées par la réglementation. De mon point de vue, cela n’aurait pas dû se passe comme ça, car il y a des effets négatifs sur l’innovation. Il faut un écosystème composé d’entreprises, de science et d’administration pour créer ensemble les conditions-cadres de l’innovation.   

Qu’est-ce que les PME suisses peuvent tirer de cette expérience?

Je vois là une très grande opportunité pour la Suisse. On n’a rien à envier à la Silicon Valley tant en matière de vitesse que de capital-risque. Nous pouvons nous inspirer de la Silicon Valley, mais une Suisse qui essaierait de copier la Silicon Valley serait sur la mauvaise voie. Nous devons trouver notre propre voie et notre définition de l’innovation. Et elle se trouve justement dans ces réseaux ou écosystèmes. Nous bénéficions d’une proximité entre tous les acteurs et donc d’une chance de fournir une qualité supérieure et d’être même plus rapides que jamais, puisque nous pouvons jouer les interfaces. 

Existe-t-il tout de même des facteurs universels qui peuvent mener un modèle commercial au succès?

Je me méfie des recettes toutes faites. L’innovation exige de penser par soi-même, de lancer de nouvelles solutions sur le marché avec passion et courage. Le seul critère de succès est l’avantage pour le client.

Les formes actuelles d’organisation vont-elles disparaître?  De nouvelles formes d’organisation apparaissent-elles, en observez-vous déjà?

Oui, bien sûr, nous sommes à une période de grands changements. C’est pourquoi la stabilité des conditions-cadres est une condition essentielle du succès. Dans les entreprises, on sera contraint  de déléguer de plus en plus de missions. Dans un monde plus complexe, il est devenu pratiquement impossible qu’un supérieur en principe omniscient domine l’organisation. Les collaborateurs ont besoin de liberté d’action pour développer leur propre voie afin d’atteindre les objectifs. Les formes d’organisation futures s’orienteront vers plus de délégation, de partage de responsabilités et de coordination. La confiance joue un rôle tout à fait déterminant. Dans le même temps, les organisations ont besoin comme avant d’une ou plusieurs personnes un peu visionnaires qui montrent clairement la voie. Je vois ici l’approche de participative d’un œil critique.

Cette idée de la coopération se reflète aussi dans la tendance aux partenariats de réseau. Les PME doivent-elles suivre cette tendance?

Je crois que développer de tels réseaux vaut surtout la peine pour les petites entreprises. Pouvoir exploiter quelque chose avec des moyens transparents, ce qui n’était pas possible par le passé, est l’un des avantages de notre époque.

Et quels sont les risques pour les PME exportatrices?

Pour les PME exportatrices, la complexité augmente, parce qu’en plus des écosystèmes locaux qui sont aussi exportés, il faut encore ajouter des conditions-cadres nationales différentes. Grâce à la numérisation, j’identifie là des opportunités pour plus de transparence et un rapprochement des normes. Mais les défis de base bien connus restent les mêmes.

Quels sont les sujets que les PME doivent aujourd’hui aborder pour pouvoir rester dans la course?

Il leur faut d’abord faire une analyse systématique et précoce des futures conditions-cadres, en mettant l’accent sur la numérisation. Parallèlement, il faut connaître les évolutions à long terme pertinentes et s’orienter en fonction de cela. Ensuite, il faut mettre la stratégie en œuvre, ce n’est pas non plus une nouveauté. À la différence du passé, il ne suffit plus de la suivre sans regarder à gauche ni à droite, mais il faut des étapes régulières pour procéder à une évaluation de la situation. Dans le développement de logiciels, on appelle ça la «planification agile» ; les PME doivent adopter une approche itérative pour mettre en œuvre leur stratégie, pour être en mesure de réagir rapidement. Et comme on l’a dit, il faut se laisser du temps.

 

À PROPOS DE STEPHAN SIGRIST

Stephan Sigrist est fondateur et directeur du think tank W.I.R.E. Depuis de nombreuses années, il analyse de manière interdisciplinaire les évolutions de l’économie et de la société et étudie les tendances dans le système de santé et dans les sciences de la vie. Il étudie aussi des thèmes comme la numérisation, l’urbanisation et les nouvelles formes de production. Après des études de biochimie à l’EPF de Zurich, il a d’abord travaillé dans la recherche médicale chez Hoffman-La Roche. Ensuite, il a travaillé comme consultant d’entreprise chez Roland Berger Strategy Consultants et à l’institut Gottlieb Duttweiler. Il est membre du Conseil de fondation du Centre d’Allergie Suisse AHA, et de Science & Cité.

 

À PROPOS DE WIRE

W.I.R.E. est un think tank interdisciplinaire qui travaille depuis environ dix ans sur les évolutions mondiales de l’économie, de la science et de la société. Ce laboratoire de réflexion suisse met surtout l’accent sur l’identification de nouvelles tendances et leur traduction dans les stratégies et domaines d’activité pour les entreprises et institutions publiques.

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