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JAPON : «Lorsqu’elles font siennes des valeurs comme l’honnêteté et le sens des responsabilités, les PME exportatrices n’ont plus tant à se soucier des coutumes commerciales.»

Troisième puissance économique du monde, le Japon est un marché intéressant pour bon nombre d’entreprises suisses exportatrices. Pourtant, beaucoup hésitent à franchir le pas vers l’Extrême-Orient en raison des différences culturelles tant évoquées. Dans cette interview, Masashi Nakazono, directeur général de JETRO Genève (Japan External Trade Organization) nous explique que cette inquiétude est injustifiée. 

Un grand bâtiment avec un cerisier en devant.

Après des années de stagnation, l’économie du Japon a renoué avec la croissance et suscite l’intérêt de certaines entreprises suisses. Quelles sont les branches actuellement recherchées et pourquoi ?

Masashi Nakazono : Il s’agit non pas de secteurs, mais plutôt de caractéristiques des produits. Selon moi, la Suisse présente les avantages de marché suivants : premièrement, elle produit des articles de luxe à très forte valeur ajoutée, tels que des montres, dont l’esthétique est autant appréciée que la fonctionnalité. Deuxièmement, elle fabrique des produits de niche qui ne peuvent être produits qu’en Suisse – p. ex. certains appareils de précision ou médicaments, mais aussi du fromage suisse. Et quand il n’y a pas de substitutions, il n’y a pas non plus de guerre des prix, ce qui est aussi vrai pour les articles de luxe. Troisièmement, les Japonais aiment les produits innovants. Nestlé par exemple produit plus de 200 sortes de « Kitkat » pour le marché japonais et est réputée pour sa créativité sur le marché saturé des friandises. Je perçois également un grand potentiel pour les entreprises suisses sur les marchés non axés sur les volumes et la lutte concurrentielle.

Est-ce vrai que les Japonais sont peu enclins au risque et privilégient les produits qui ont déjà été testés sur d’autres marchés ?

Non, les Japonais adorent les produits innovants ! (rires) Si un produit fait un tabac en Suisse, ils l’adoreront. En tant que pays, la Suisse est déjà une marque en soi, qui incarne la confiance et la haute qualité. En revanche, cette affirmation peut s’appliquer au secteur de la production, à l’exportation de machines pour usines par exemple. En effet, une usine japonaise travaille 24 heures sur 24. Elle ne prendrait donc pas le risque d’utiliser une machine non éprouvée. Mais là encore, il y a des exceptions : si une machine suisse améliorait la productivité de manière révolutionnaire, il n’y aurait pas besoin de références.

À propos de références, quel rôle joue l’introduction au premier contact ?

Elle est très importante mais je pense que cela ne s’applique pas qu’au Japon. Peut-être les obstacles y ont-ils l’air plus importants mais en Europe ou aux États-Unis, on préfère aussi se tourner vers des personnes recommandées. Il ne s’agit pas forcément d’avoir une connaissance commune, le palmarès d’un produit peut également servir de référence.

L’anglais est certes la langue d’affaires commune, mais parlée, elle continue de poser des difficultés à bon nombre de Japonais. Comment résoudre ce problème en tant que Suisse ?

C’est en effet très problématique. Malgré dix ans d’enseignement de l’anglais à l’école, beaucoup de Japonais ne parlent pas anglais. Le Japon est le seul pays où l’on trouve des CEO de grands groupes internationaux qui n’ont aucune connaissance orale de cette langue. Jusqu’à présent, compte tenu de notre important marché domestique, nous n’étions pas vraiment forcés de délocaliser nos entreprises et d’émigrer à l’étranger, et donc de parler anglais.  Mais avec le vieillissement de la population, nous nous trouvons dans une phase transitoire, notamment en termes linguistiques. Attendez encore dix ans s’il vous plaît !

Mais aujourd’hui, dans les grands groupes, vous trouvez à coup sûr des collaborateurs qui parlent anglais, et de plus en plus aussi dans les PME. En cas de discussion délicate, telle que des négociations contractuelles, je ferais immédiatement appel à un avocat ou à un comptable anglophone. L’intervention d’un interprète n’est judicieuse que dans certains cas exceptionnels : lorsque vous vous présentez au sein de PME dans des zones rurales où l’on ne voit jamais d’étrangers par exemple.

On dit que les Japonais ne contredisent que rarement. Alors comment un Suisse peut-il savoir quand son interlocuteur n’est pas d’accord avec sa proposition ?

Au cours de ma longue carrière au sein du METI (Ministry of Economy, Trade and Industry), j’ai constaté que les Japonais étaient plutôt réticents à s’engager. En effet, le « oui » engage jusqu’à la fin du projet. La tendance à tout accepter s’observe plutôt dans le comportement interne au sein des entreprises japonaises : un collaborateur ne contredira jamais son supérieur. Néanmoins, dans le cadre de relations Business to business, en particulier avec des entreprises étrangères, un Japonais saura dire clairement « non », ne serait-ce que pour éviter tout faux espoir.

Comment interpréter l’absence de réponse ?

Cela signifie que votre interlocuteur n’a effectivement aucune réponse pour le moment. Les Japonais ont besoin de beaucoup de temps pour prendre leur décision, en raison de la structure de leur société et de leurs entreprises. Et surtout, les collaborateurs qui ont le pouvoir de décision ne sont généralement pas au front-office. En tant que Suisse, vous pouvez néanmoins inciter votre interlocuteur à apporter une réponse en convenant d’un délai.

Au Japon, les clients sont non pas des rois, comme chez nous, mais des dieux. Comment un Suisse doit-il donc revoir sa manière de penser s’il veut réussir au Japon ?

Le terme « dieux » peut prêter à confusion. Il ne veut pas dire idolâtrer les clients et répondre à leurs moindres désirs. Il traduit plutôt le comportement typiquement japonais, qui consiste à toujours fournir le meilleur service et les meilleurs produits pour satisfaire le client. Ils ne recherchent pas le profit à court terme, mais veulent être utiles à l’humanité. C’est une véritable joie de faire satisfaire. Au Japon, le profit individuel ne doit pas être excessif.

Que voulez-vous dire ?

Lorsqu’une entreprise réalise beaucoup de bénéfices, le consommateur doit aussi en profiter, par exemple par des prix réduits. Cela entraîne automatiquement une plus grande confiance de la part des clients, de meilleurs chiffres de vente et enfin, un avenir pérenne pour l’entreprise. C’est pourquoi les plus vieilles entreprises se trouvent au Japon.

Le « NEMAWASHI » – processus informel permettant de préparer en douceur un projet ou un changement important en parlant avec les personnes concernées et en essayant d’obtenir leur soutien et leur adhésion – est-il un phénomène typiquement japonais ?

Cette expression semble souligner l’image répandue d’une société fermée, mais selon moi, ce comportement est universel. En Suisse aussi, les affaires importantes font l’objet de discussions préliminaires où l’on essaie de convaincre les autres parties de ses propres idées. Autrement, nous serions incapables de prendre des décisions lors des discussions animées de nos réunions. L’assemblée des actionnaires ou le lobbying lors des votes politiques en sont un bon exemple.

Malgré les nombreux points communs que vous soulignez, beaucoup d’hommes et de femmes d’affaires suisses ont peur de mettre les pieds dans le plat. Cette crainte est-elle justifiée ?

Cette crainte est réciproque puisqu’il existe bel et bien des différences. Mais contrairement aux Japonais, qui vivent depuis des milliers d’années dans une société mono-ethnique, les Européens ont développé une capacité d’adaptation beaucoup plus élevée aux cultures étrangères, surtout les Suisses. Les obstacles semblent importants dans le monde des affaires tant que l’on n’a pas pris la décision de se développer au Japon. Mais une fois que l’on y est, les conditions de travail y sont tout à fait convenables et aucun obstacle d’envergure ne s’y oppose.

Connaissez-vous une seule entreprise suisse qui y ait fait faillite en raison des différences culturelles ?

Oui, une certaine entreprise qui fabrique des ascenseurs. Un jeune garçon de 16 ans est décédé dans un ascenseur à cause d’un défaut technique mais l’entreprise est restée muette à ce sujet dix jours durant. Or, dans un cas d’une telle gravité, il est de coutume de présenter des excuses publiques au Japon, et cela n’a rien à voir avec un aveu de culpabilité. Si cette entreprise avait tout de suite marqué le coup lors d’une conférence de presse en s’excusant pour ce décès – ou au moins en présentant ses condoléances – et avait informé le public de l’avancée de l’enquête concernant les causes de l’accident, cela aurait fait toute la différence. L’entreprise a perdu toute la confiance de la population et a dû se retirer du marché japonais.

L’autre exemple est celui d’une entreprise pharmaceutique qui n’avait pas énuméré tous les effets secondaires d’un médicament sur la notice. Malgré plusieurs rappels, l’entreprise n’a fourni aucune information et s’est vu ordonner par l’État de suspendre ses activités à trois reprises. Contrairement au fabricant d’ascenseurs, cette entreprise a néanmoins tenu le coup car ses médicaments étaient irremplaçables.

Les entreprises suisses ont un retard à combler en matière de gestion des risques ou de contrôle des sinistres, car c’est là que se fait ressentir différence de mentalité. En effet, les Japonais accordent la plus haute importance à l’honnêteté. Ils essaient de traiter toutes leurs affaires avec soin et avec un sens aigu des responsabilités. Lorsqu’une entreprise fait siennes des valeurs comme l’honnêteté et le sens des responsabilités, elle n’a plus tant à se soucier des coutumes commerciales, qui ne sont finalement pas si différentes du monde occidental. Elle doit néanmoins apprendre l’art et la manière japonaises de limiter les dégâts avant qu’un incident ne se produise.

 

 

Depuis juin 2015, Masashi Nakazono est directeur général de JETRO (Japan External Trade Organization), Genève. Auparavant, il était Executive Technical Advisor de la Japan International Cooperation Agency (JICA), en charge de l’implémentation de l’Official Development Assistance (ODA) dans les pays en voie de développement. De 2010 à 2013, il a conseillé des start-ups japonaises au titre d’Executive Director de JETRO, à San Francisco, pour les aider à se développer dans la Silicon Valley. Originaire de Fukuoka, M. Nakazono a intégré l’Imperial College London au sein du ministère de l’Économie, du commerce et de l’industrie (METI) après ses études à l’University of Tokyo et un Master of Science en technologies environnementales. Depuis, il est responsable de l’élaboration de nombreuses stratégies industrielles.

 

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