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Modèle d’affaires couronné de succès grâce à l’entrepreneuriat

Berlinger + Co fait partie de ces PME suisses qui y sont parvenues : l’entreprise a abandonné l’industrie textile sur le déclin pour adopter un modèle d’affaires porteur d’avenir en se reconvertissant en fournisseur de systèmes de surveillance de la température et de contrôles antidopage. Comment cela s’est-il passé?

Le contrôle antidopage fait également partie des domaines d’activité de Berlinger + CO.
Le contrôle antidopage fait également partie des domaines d’activité de Berlinger+CO. Copyright: Berlinger + CO

Mme Berlinger Schwyter, vous êtes la CEO de Berlinger + Co, une entreprise qui a connu une évolution intéressante. Au départ, Berlinger fabriquait des textiles ; votre entreprise est désormais un spécialiste mondial des systèmes de contrôles antidopage, des produits électroniques et des logiciels. À l’occasion du forum de commerce extérieur 2017, S-GE s’intéressera au thème suivant : « Repenser les modèles d’affaires : l’avantage compétitif international de demain ». L’objectif est également de découvrir les possibilités d’innovation en matière de modèles d’affaires grâce à des exemples suisses.

Comment êtes-vous arrivés à ce changement de modèle d’affaires ? Comment le fabricant de textile s’est-il reconverti en un fournisseur de logiciels, de systèmes de surveillance de la température et de contrôles antidopage ?

Cette évolution a commencé lorsque nous avons enroulé des rubans pour 3M. À l’époque, nous étions spécialisés dans la coupe de rubans et 3M a donc fait appel à nous afin de transférer leurs rubans adhésifs double face depuis les grands vers les petits rouleaux et de les distribuer dans toute l’Europe. Notre contact chez 3M avait de l’expérience dans le domaine de l’industrie, et c’est donc via lui que nous avons découvert le monde de la mesure des températures.

C’est donc une suite d’heureux hasards qui, lentement, les uns après les autres, nous ont poussé à changer de domaines d’activité. Le contexte de l’époque nous y forçait évidemment aussi. Il était évident qu’il fallait rompre avec notre passé de fabricant de textile si nous voulions survivre. Les possibilités qui se sont présentées à nous étaient principalement le fruit du hasard. C’est par contre en grande partie grâce au goût du risque entrepreneurial de mon père que nous les avons saisies. Nous avons en effet réussi à tout réorganiser, et ce grâce à un excellent travail d’équipe et à de nombreuses innovations. Ce changement de cap n’a toutefois pas toujours été facile.

Très récemment, Berlinger a connu une nouvelle évolution avec la reprise d’une entreprise de logiciels en 2014. Dans le domaine de la surveillance de la température, nous avons remarqué qu’il était de plus en plus indispensable de pouvoir gérer et traiter les données fournies par nos appareils. Nous avons alors commencé par conclure un partenariat avec une entreprise de logiciels. Lors du développement du logiciel, nous avons dû transmettre beaucoup de notre savoir-faire à l’entreprise. Pour protéger ce savoir-faire, nous avons finalement décidé de reprendre l’entreprise.

Si vous deviez décrire votre modèle d’affaires en une seule phrase, quelle serait-elle ?

Nous offrons tout d’abord à nos clients de la sécurité, tout simplement : d’une part dans le domaine des scellés de haute sécurité des échantillons d’urine et de sang des athlètes, d’autre part en ce qui concerne les appareils d’enregistrement des données électroniques servant à surveiller la température des marchandises sensibles en toute sécurité lors du transport ou du stockage.

Quel rôle l’exportation a-t-elle joué dans le changement de votre modèle d’affaires ? Et quelles seront ses conséquences sur Berlinger à l’avenir ?

L’exportation en tant que telle n’a pas contribué au changement. Elle a cependant connu une croissance continue grâce à l’évolution de nos services et produits. Il faut également dire que nous exportions déjà beaucoup il y a 150 ans. Nous livrions par bateau de grande quantités de tissus Jacquard de haute qualité en Inde. Pendant les quelque 100 années qui ont suivi, nous nous sommes surtout concentrés sur le marché suisse en raison d’un incendie dans l’atelier qui a rendu impossible l’exportation de textiles. Actuellement, nous exportons à nouveau 90 à 95 % de nos produits. Nous sommes présents dans le monde entier.

Quel rôle les partenariats jouent-ils pour Berlinger ?

Selon la situation, une PME ne dispose pas toujours de toutes les compétences nécessaires en interne. Il est donc important de constamment entretenir son réseau. Il est possible d’y avoir recours en fonction des données du problèmes. Les partenariats stratégiques peuvent être intéressants. Nous n’avons nous-mêmes pas toujours eu tellement de chance en ce qui concerne la prospection du marché. Si vous parvenez cependant à conclure des partenariats avec des fournisseurs, des clients, les autorités régionales, etc., vous devez développer et entretenir ces réseaux de manière durable et équitable. Ce n’est généralement que via un large réseau constitué de partenaires de confiance qu’un succès durable est possible. Il n’existe cependant pas de solution universelle pour aborder un marché d’exportation. Il faut adapter sa stratégie en fonction du marché. En tant que PME, les distributeurs sont essentiels dans tous les cas, il est en effet impossible d’être présent partout lorsque l’on est une petite entreprise. En outre, le modèle de collaboration avec des distributeurs est très pratique pour les PME et respectueux des ressources.

Nous élaborons à cet effet un catalogue de critères et réalisons une évaluation semblable à celle du processus de recrutement de personnel. Si nous recevons des demandes de clients de pays dans lesquels nous ne sommes pas encore représentés, nous demandons souvent directement aux clients avec quel distributeur ils souhaitent travailler. Cette méthode à très bien fonctionné jusqu’ici.

Les PME innovent constamment en matière de produits et de services, et pas seulement en raison du franc fort. L’innovation est toutefois également nécessaire au niveau stratégique, c’est-à-dire en matière de gestion de l’entreprise. Quelles techniques et stratégies utilisez-vous pour garantir cela ?

Nous nous efforçons d’élaborer une stratégie efficace et tournée vers l’avenir grâce à une combinaison adaptée de conseillers externes disposant de compétences clés dans différents domaines de spécialisation et de notre propre savoir-faire. Dans le contexte de l’évolution rapide du monde actuelle et des nombreuses nouvelles tendances et technologies à prendre en compte, c’est un défi permanent.

Réinventer entièrement un modèle d’affaires n’est pas une tâche facile. Beaucoup manquent sans doute de créativité ou de clairvoyance. Selon votre propre expérience, quelle manière d’agir conseilleriez-vous aux autres PME à la recherche d’un nouveau modèle d’affaires ?

Selon moi, il n’existe pas de solution universelle. Il faut toujours garder les oreilles grandes ouvertes, tout en restant concentré et en osant la nouveauté. Dans ce domaine, la manière de trouver le bon équilibre ne peut pas toujours s’expliquer de manière rationnelle. Souvent, c’est simplement la « chance » qui permet de se retrouver au bon endroit au bon moment. Pour « provoquer » la chance en sa faveur, il faut cependant bien étudier le terrain et faire preuve de beaucoup de bravoure.

Forum du commerce extérieur 2017 « Repenser les modèles d’affaires »

Vous trouverez les débats d’idées sur ce thème dans notre dossier et dans notre newsletter mensuelle (s’abonner ici).
À l’occasion du Forum du commerce extérieur du 18 mai 2017, vous aurez en outre la possibilité d’échanger avec d’autres PME suisses et de vous inspirer de précurseurs tels que Ricolab (vers l'interview), Elite SA (vers l’interview) ou Burckhardt Compression (vers l’interview) dans le cadre d’un executive talk. Vers le programme et l’inscription !

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