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La confiance, clé du succès à l’international pour Hero

Rob Versloot, CEO du groupe Hero, évoque les stratégies d'exportation, le boom des produits sans gluten et le principal défi qui se pose au secteur de l'alimentation.

Rob Versloot, Hero a vu le jour en 1886 sous le nom «Fabrique de conserves Lenzburg, Henckell et Zeiler» et exporte depuis 1910. Quelle est la recette de votre succès?

La qualité de nos produits et de nos marques, et notre faculté de cerner les besoins des consommateurs. Mais trouver de bons partenaires, avec qui on partage les mêmes intérêts, est également crucial. Nous sommes très clairs sur ce que nous attendons d’eux. J’ai en outre pu mesurer l’importance qu’il y a à nouer une relation équilibrée: la chaîne de valeur doit permettre à vos partenaires de s’y retrouver, surtout si vous voulez développer un marché.

Hero est présent dans une trentaine de pays. Quelle est votre stratégie pour aborder un marché?

Nos débouchés à l’export se divisent en trois catégories: stratégiques, tactiques et opportunistes. Les marchés stratégiques sont ceux qui recèlent le plus de potentiel et sur lesquels il faut à terme chercher à s’implanter via une filiale ou une acquisition. Exporter est alors une première étape. Lorsque les affaires montent en puissance, il est souvent temps de changer de modèle commercial et de prendre le contrôle de partenaires locaux ou de créer une filiale, ce que nous avons fait sur plusieurs marchés au fil des ans. Ces marchés sont aussi ceux sur lesquels nous focalisons nos investissements, en visant la croissance plus que la rentabilité. Les marchés tactiques sont certes porteurs, mais ils n’offrent pas d’effets d’échelle suffisants pour que nous envisagions de nous y établir. Mais rien n’empêche d’y investir et d’aider les distributeurs à y asseoir leur position.

Et si vous nous donniez un exemple?

L’alimentation pour bébés et nourrissons représente 40% de notre activité. En 2008, le scandale de la mélamine a induit une défiance des consommateurs chinois quant à la qualité des produits locaux. Des fabricants chinois avaient manipulé la formule du lait infantile en retirant la protéine et en la remplaçant par de la mélamine, un composant synthétique, ce qui a intoxiqué des milliers d’enfants et même causé des décès. Peu après, nos ventes en Europe ont bondi. Une analyse a montré que des consommateurs chinois achetaient du lait infantile en Europe pour le ramener en Chine. Nous avons réagi en ouvrant un bureau à Shanghai et en nous alliant avec des distributeurs. Aujourd’hui, le lait infantile compte parmi nos produits phare à l’exportation. Même si cela ne faisait pas partie de notre stratégie d’origine, nous avons identifié une lacune sur le marché et l’avons comblée.

Quels sont les principaux défis qui attendent le secteur alimentaire ces prochaines années?

L’enjeu numéro un est de garder la confiance des consommateurs. Les jeunes, en particulier, sont très critiques et bien informés. Je pars toujours du principe que tout finit par se savoir et que notre entreprise peut à tout moment se retrouver sous le feu des projecteurs. Quoi que nous fassions, nous devons donc le faire bien. Les médias ont hélas fait leurs choux gras de la succession de scandales qui ont entre autres touché l’alimentation, ce qui a ébranlé la confiance des consommateurs envers les marques. Les grandes marques ont perdu de leur prestige, notamment aux yeux des jeunes. En conséquence, des efforts de transparence s’imposent. Dans l’alimentation, on observe une montée en puissance de petites marques bien ciblées, au détriment des marques traditionnelles.

Parlez-nous de l’initiative Bee Careful et de la Sustainable Agriculture Initiative.

Bee Careful a été lancé par Hero sous l’impulsion de notre filiale allemande, et constitue notre principal programme en matière de responsabilité sociale. Les abeilles (bees en anglais) jouent un rôle clé dans la culture des fruits et la diversité. Des fruits que nous utilisons en quantité dans nos aliments pour bébés et nos confitures. Le but du projet est de protéger les abeilles par des campagnes de sensibilisation et des actions déployées par nos filiales. C’est donc une bonne cause, qui plus est intimement liée à notre métier, et nos collaborateurs et moi-même en sommes très fiers.

La Sustainable Agriculture Initiative est une organisation à but non lucratif qui œuvre à la diffusion de pratiques agricoles durables en formant les agriculteurs et les fournisseurs. Dans notre secteur, maîtriser l’origine des matières premières est crucial. Pour nos confitures, par exemple, nous achetions auparavant des fruits sur les marchés. Aujourd’hui, nous sommes sous contrat avec des agriculteurs que nous connaissons bien et qui respectent les principes de l’initiative. Les consommateurs s’intéressent eux aussi de plus en plus à la traçabilité des produits. Ces tendances ont fait évoluer nos processus de fabrication, et nous travaillons aujourd’hui beaucoup plus de fruits frais qu’avant.

Vous vendez des produits sans gluten sur plusieurs marchés...

Le sans gluten est un créneau porteur et dynamique. Autrefois cantonné aux personnes souffrant de maladie cœliaque ou d’intolérance, il s’inscrit à présent dans une tendance générale, notamment aux Etats-Unis, en Grande-Bretagne et en Europe. Les ventes s’envolent, alors que le nombre de cas diagnostiqués de maladie cœliaque augmente, mais pas de manière exponentielle. Cet engouement s’explique surtout par le souci croissant porté à la santé et à l’alimentation.

En Suisse, la marque Hero est connue pour ses röstis et ses raviolis. Qu’en est-il à l’étranger?

Les röstis et les raviolis restent nos produits stars en Suisse – qui ne les connaît pas? –, et les ventes continuent à croître. Mais nous n’en vendons presque pas à l’étranger, sauf dans des régions où vit une forte communauté allemande ou helvétique, et encore, le chiffre d’affaires est minime.

Après avoir été coté en Bourse, Hero est redevenu une entreprise familiale…

Hero était coté à la Bourse suisse jusqu’en 2003. Mais le statut d’entreprise familiale est idéal. Les valeurs de nos propriétaires convergent avec celles qui guident notre gestion des affaires. Nous réfléchissons sur le long terme: il y a plus de 125 ans que nous sommes dans le métier, et nous ne comptons pas nous arrêter là. Appartenir à une famille qui n’a pas l’intention de vendre la société, mais au contraire de la développer, est un luxe inouï. Et une excellente proposition de valeur pour nos clients.

Comment voyez-vous l’avenir?

Hero est loin d’être le poids lourd du secteur, mais peut se positionner comme une entreprise naturelle et durable. Poursuivre cette orientation stratégique tout en étant en mains privées est extrêmement précieux. Je souhaite nous aligner encore plus sur la mission que nous nous sommes fixée, comme le résume notre devise : «Tout le meilleur de la nature, préservé pour vous». Nous imaginons donc de nouveaux modes de transformation, notamment en travaillant des fruits frais issus de nos propres canaux d’approvisionnement, ce qui demande du temps et de l’argent. La commercialisation de nos produits mérite elle aussi d’être optimisée. Dans cette optique, notre héritage et nos racines suisses sont un atout. «Notre entreprise peut à tout moment se retrouver sous le feu des projecteurs. Quoi que nous fassions, nous devons le faire bien.»

Ce entretien était publié dans le magazine du commerce extérieur «GO!»

A propos de l'entreprise

Fondé à Lenzburg en 1886, Hero est un groupe alimentaire international qui s’est spécialisé dans les produits de marque naturels. Présent dans 30 pays dans le monde, il brasse un chiffre d’affaires de 1,35 milliard CHF. Ses principales marques sont Hero, Schwartau, Vitrac, Beech-Nut, Semper et Organix. Le groupe Hero travaille dans l’idée de préserver la nature et d’offrir le meilleur à sa clientèle. Il emploie 4300 personnes et appartient à la famille du Dr Arend Oetker.

Portrait de Rob Versloot

Rob Versloot a rejoint le groupe Hero en 2009 et a été nommé CEO en 2012. Il a auparavant travaillé pour Danone Early Life Nutrition (aliments pour bébés) aux Pays-Bas, au Brésil, en Indonésie et en Russie. Il a obtenu un diplôme en sciences du management de l’Université de Groningen aux Pays-Bas en 1992.

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