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L’internationalisation agile, pour conquérir de nouveaux marchés

Bien souvent, les modèles d’internationalisation traditionnels ne répondent pas aux véritables besoins des PME et start-ups. De plus, les chocs externes (comme la crise du coronavirus) et la dynamique des marchés mondiaux exigent des ajustements toujours plus rapides dans la gestion des marchés étrangers. Aujourd’hui, ce n’est plus le gros qui écrase le petit, mais le plus alerte qui éclipse l’indolent!

L’internationalisation agile est une approche à envisager, surtout pour les petites et moyennes entreprises aux ressources limitées.
L’internationalisation agile est une approche à envisager, surtout pour les petites et moyennes entreprises aux ressources limitées.

Les PME et les start-ups doivent commencer par se constituer un réseau mondial, et ce, alors que leurs ressources financières et humaines sont généralement limitées. Elles renoncent donc souvent à mettre en place leur propre structure de distribution internationale (export direct). En outre, elles n’ont souvent aucune expérience du domaine et de ses défis, et se trouvent confrontées à des risques apparemment incommensurables, ce qui accentue encore leur incertitude et complique leur expansion à l’international. Pour surmonter ces obstacles, il faut adopter des approches créatives et novatrices qui tiennent compte des situations individuelles.

Les principes du développement agile – introduction

Les principes du développement agile, issus de l’informatique, s’appliquent à merveille aux stratégies d’expansion des PME et des start-ups. Nous en avons identifié sept, que nous expliquons dans le contexte de l’internationalisation (voir graphique sous l’article).

Passer en revue son propre modèle d'affaires – par exemple avec des «pop-up stores» (boutiques éphémères)

Tout d’abord, il faut réaliser un test d’adéquation du modèle d’affaires à l’aune de l’internationalisation agile. Tous les produits et modèles sont envisageables, à condition qu’ils puissent, à partir d’un «Minimum Viable Product», être rapidement perfectionnés et adaptés en fonction de la clientèle étrangère et des conditions locales. Pour cette raison, les stratégies classiques de pénétration du marché par l’entremise de distributeurs locaux (exportation indirecte) sont rarement compatibles avec les modes agiles d’internationalisation, car il leur manque le contact et les échanges directs avec les clients finaux, sur place. Pour obtenir des résultats concrets rapidement, on peut par exemple mettre sur pied des «pop-up stores», c’est-à-dire des boutiques éphémères, dans les pays cibles.

Sélectionner le marché: où trouver l’écosystème idéal pour mon produit/service?

Même lors de la sélection de marchés «pionniers», l’agilité impose de s’écarter des approches traditionnelles qui, en général, accordent la priorité aux pays voisins (Allemagne, Autriche, France). Une approche agile s’orienterait plutôt vers les régions où existent déjà des «grappes» (clusters) d’autres entreprises et prestataires qui favorisent le développement dans un tel écosystème, une sorte de «marché émergent» pour le produit en question.

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La méthode du routard («sac à dos») et l'approche parapluie

Une autre méthode pour explorer des marchés cibles plus éloignés est celle dite du routard. Après avoir conclu un contrat de sous-traitance avec de grandes entreprises déjà établies, la PME ou la start-up s’aventure à l’étranger («dans le sac à dos» de celles-ci), découvre les conditions du marché et les partenaires locaux et développe sa propre présence sur place.

Pour atteindre rapidement les objectifs de prospection du marché, il faut se concentrer sur les composantes centrales de la création de valeur dans le pays en question. Il s’agit le plus souvent de la fonction de vente, mais parfois aussi de la production. Pour ce faire, il est indispensable de conclure des accords souples avec les partenaires locaux afin d’acquérir les compétences complémentaires permettant de mettre pied sur le marché.

L'approche parapluie est un modèle agile d’entrée sur le marché, où un prestataire de services local agit comme une «filiale virtuelle». On embauche sur place une personne spécialisée dans les ventes qui se concentre exclusivement sur le développement des affaires pour la PME suisse, cette dernière la guidant en matière de technique et de distribution; elle est donc en contact direct avec ce qui se passe dans le pays. Si la prospection du marché local porte ses fruits, on peut éventuellement y fonder une succursale autonome par la suite.

Les avantages de l’approche parapluie

Cette option réduit les risques et les coûts, car ceux-ci ne se matérialisent que lorsque les chances de succès sur le marché concerné sont évidentes. Avec cette approche, les «frais de rétractation» en cas d’échec sont nettement moins importants qu’avec les stratégies classiques de pénétration du marché. L’accès rapide au marché présente d’autres avantages grâce aux structures relationnelles locales bien établies. La qualité et le réseau de relations du prestataire local sont d’une importance primordiale.

Faire son entrée en douceur avec une coentreprise

Une autre variante de l’approche du parapluie consiste à créer une entreprise commune (joint-venture) au prestataire local et à l’exportateur suisse. L’idée sous-tendant cette approche – particulièrement adaptée aux start-ups – est que l’acteur local exploite sa puissance de vente, tandis que l’entreprise suisse fournit le produit et les supports de marketing. La propriété intellectuelle (PI) appartient toujours à la société suisse.

Partenaires stratégiques locaux pour une alternative de type «parapluie» 

Des partenaires stratégiques locaux bien établis sont une alternative à un partenaire «parapluie». Il vaut alors mieux bâtir des coopérations avec des entreprises ayant déjà une structure de distribution adéquate dans le secteur concerné. Celles-ci peuvent également devenir des investisseurs stratégiques. Le danger, ici, est celui d’une perte d'indépendance (ou de PI) et d’un accès direct insuffisant à la clientèle des marchés étrangers.

À tous les niveaux, l’internationalisation agile nécessite des collaborateurs partageant cet état d’esprit réactif (et qui savent gérer les situations non structurées) ainsi qu’un concept de «change management» au sein de l'entreprise.

À propos de l’auteur
Rolf-Dieter Reineke est professeur de management international et d’entrepreneuriat à la Haute école spécialisée du Nord-Ouest de la Suisse, et membre du CA d’UMI ASIA AG. Contact: rolfdieter.reineke@fhnw.ch.

L’internationalisation agile, sans attendre

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