I presenti sono rimasti a bocca aperta quando, durante il suo intervento, René Caldart ha stretto la mano a ognuno di loro, si è presentato – «Salve, sono René, benvenuto nel mio team» – e li ha invitati al suo tavolo. L’intento di Caldart, responsabile del team Cabin Crew e Maître de Cabine presso la SWISS, era quello di simulare un briefing prima di un volo a lungo raggio. I suoi interlocutori non erano certo assistenti di volo, eppure avevano una cosa in comune con i colleghi abituali di René: non si conoscevano e si trovavano per la prima volta seduti insieme a un tavolo. «È quello che capita ogni giorno alla SWISS», spiega Caldart. I circa 4500 membri del personale di cabina della compagnia aerea nazionale lavorano a ogni rotazione con formazioni sempre diverse. «La probabilità che la stessa squadra si ritrovi insieme due volte è bassissima.» Come creare nello spazio di un’ora un team affiatato composto di perfetti sconosciuti?
Fase 1: costituzione
Caldart, di formazione attore e cabarettista, ha illustrato le basi teoriche avvalendosi del modello delle dinamiche di gruppo di Tuckman. La prima fase prevede la costituzione della squadra (forming). Nel caso di Caldart, si tratta del briefing prima del volo. «Il personale è composto di persone aperte e loquaci, si salutano, si presentano, sorridono. Si percepisce subito una cordiale collegialità. È tuttavia importante rendersi conto che in questa fase regna l’incertezza.» Nessuna di queste persone sa con chi collaborerà in uno spazio ristretto durante le dodici ore successive, quale funzione assumerà e che tipo è il responsabile. «Proprio per questo, è fondamentale scegliere bene le parole. Prendiamo ad esempio il lavoro nella Business Galley, ossia la cucina di bordo della classe Business: è molto impegnativo, quindi invece di dire: <Teresa, tu stai nella Business Galley>, è bene, sempre che nessuno si presenti volontario, dire: <Teresa, ricordo che l’ultima volta che abbiamo lavorato insieme hai fatto un ottimo lavoro. Ho ancora bisogno di te nella Business Galley>.»
In questa fase, Caldart coglie anche l’occasione per ripassare i valori della SWISS e per formulare un motto per il volo imminente.
Fase 2: conflitto
Non appena il personale di cabina accede all’aereo e procede agli ultimi preparativi, incomincia la cosiddetta fase di conflitto (storming). «Si tratta sovente di una fase molto stressante durante la quale possono nascere discussioni, ma è del tutto normale.» L’importante, secondo Caldart, è che il responsabile non si immischi e lasci che siano le parti in causa a risolvere la situazione. «Intervengo solo se è il team a chiedermelo o se i membri mi espongono direttamente il problema.» In questo caso, è essenziale prendere ben salde le redini. «È un momento in cui il responsabile è sotto osservazione. Se non agisce in modo chiaro, si rischia che una parte della squadra tenti di aggirarlo.»
Fase 3: normalizzazione
Nella maggior parte dei casi, la fase di conflitto è relativamente breve. I passeggeri salgono in cabina poco dopo, cercano i loro posti e hanno bisogno di aiuto per collocare i bagagli. Il team è dunque chiamato ad attivarsi. Si entra nella fase di normalizzazione (norming). Se tutto gira per il verso giusto, si instaura uno spirito comunitario e la squadra collabora bene. «Anche in questa fase, il ruolo del responsabile è quello di osservare, ma se qualcosa non funziona deve intervenire tempestivamente.» Può per esempio essere il caso se gli standard o il motto pattuiti durante la fase di costituzione non vengono sufficientemente rispettati. «A quel punto, occorre ricordare con tranquillità i valori definiti.»
Se invece lo spirito di squadra fatica a instaurarsi, René Caldart cerca rapidamente il dialogo. «Può capitare che un team resti invischiato nella fase di conflitto e sprechi per questo preziose energie. In tal caso, riunisco l’equipaggio nella Business Galley e chiudo per un attimo la tendina che la separa dalla cabina.» È infatti importante chiarire subito queste situazioni: «Spesso, basta chiedere se occorra ripassare ciò che ci eravamo detti». Il responsabile deve insomma prendere in mano la situazione e disinnescare sul nascere potenziali conflitti.
Fase 4: prestazione
Nella fase di prestazione (performing), il team collabora in modo efficiente, funzionale e costruttivo. Per René Caldart, questa fase ha inizio in cabina con il primo servizio. «Io resto nelle retrovie, se noto qualcosa che non va, lo comunico dopo il servizio. Ma non accetto scorciatoie, gli standard SWISS devono essere rispettati.»
Su un volo a lungo raggio, l’ultimo servizio prima dell’atterraggio è sovente molto impegnativo. «Dopo dieci ore di volo, il personale è stanco. Mi accerto dunque che tutti stiano bene e fornisco riscontri positivi, come: <L’ultimo servizio è stato eccellente, ho ricevuto commenti positivi. Riconfermiamo la nostra bravura>. Cerco insomma di motivare i collaboratori, anche se a conti fatti la vera motivazione deve venire da loro stessi.»
René Caldart
René Caldart ha iniziato come assistente di volo alla Swissair nel 1988. Oggi è responsabile dei Freelance Cabin Crew Member e, come tale, è alla testa di circa seicento collaboratori. Continua inoltre a volare come Maître de Cabine. Caldart è cresciuto nella Val-de-Travers, ma dal 1985 vive a Zurigo. Nel 1995, ha frequentato la formazione di attore presso l’HB Studio di New York e in seguito seminari di improvvisazione teatrale con Keith Johnstone a Berlino e Monaco di Baviera. Ha recitato in diverse produzioni teatrali e si è esibito come cabarettista solista. Nel 1999, si è aggiudicato lo «Swiss Casinos Comedy Award», l’attuale «Swiss Comedy Award».
