Competenza

Conquistare nuovi mercati con l’internazionalizzazione agile

I classici modelli di internazionalizzazione spesso non si adattano alle esigenze specifiche di PMI e startup. Inoltre, gli shock esterni (es. la crisi legata al coronavirus) e le dinamiche dei mercati mondiali richiedono adattamenti sempre più rapidi quando si opera su mercati esteri. Oggi non sono più i grandi a sconfiggere i piccoli, ma i veloci a vincere sui lenti.

Soprattutto per le piccole e medie imprese con risorse limitate, l’internazionalizzazione agile rappresenta un approccio interessante.
Soprattutto per le piccole e medie imprese con risorse limitate, l’internazionalizzazione agile rappresenta un approccio interessante.

PMI e startup devono prima di tutto costruirsi una rete globale, avvalendosi di risorse finanziarie e umane il più delle volte limitate. Viene dunque meno la possibilità di creare una propria struttura di distribuzione internazionale (esportazione diretta). Inoltre, spesso tali aziende non hanno alcuna esperienza in questo ambito e le relative difficoltà, e si devono quindi confrontare con rischi apparentemente incalcolabili; questo accresce ulteriormente l’incertezza e rende più difficile il successo del processo di internazionalizzazione. Proprio per superare questi ostacoli sono necessari approcci creativi e innovativi che tengano conto della situazione individuale.

Le 4 fasi dello sviluppo agile - unintroduzione

I principi di Agile Development, che hanno avuto origine nello sviluppo del software, possono essere applicati alle strategie di internazionalizzazione delle PMI e delle startup. Abbiamo individuato 4 fasi che costituiscono l'agile processo di internazionalizzazione (vedere grafico sotto l'articolo).

Verificare il proprio modello di business – ad esempio con pop-up store

Innanzitutto occorre verificare se il modello di business è adatto al processo di internazionalizzazione agile. Qui entrano in gioco tutti quei prodotti e modelli che si possono sviluppare velocemente con i clienti esteri sulla base di un “Minimum Viable Product” e poi adeguare alle situazioni locali. È per questo che le strategie classiche di accesso ai mercati attraverso distributori locali (esportazioni indirette) solitamente non sono compatibili con forme agili di internazionalizzazione, mancando il contatto e lo scambio diretto con i clienti finali sul posto. Per ottenere velocemente risultati concreti ci si può ad esempio avvalere di pop-up store nei Paesi target.

Scegliere il mercato: dove si trova l’ecosistema ideale per il mio prodotto/servizio?

Anche nella scelta di mercati pionieristici i modelli agili richiedono di abbandonare i modi di procedere tradizionali, che il più delle volte prevedono di muovere i primi passi dell’internazionalizzazione nei Paesi limitrofi (Germania, Austria, Francia). Un approccio agile si orienta piuttosto verso destinazioni dove sono già presenti “cluster” di altre aziende e fornitori di servizi in grado di favorire lo sviluppo della propria azienda in quell’ecosistema, e sugli “emerging markets” per i propri prodotti.

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Il metodo backpacker

Un metodo per riuscire ad accedere anche a mercati chiave più lontani è il cosiddetto “metodo backpacker”: la PMI o la startup va all’estero “nello zaino”, ossia appoggiandosi a grandi imprese ben avviate, prende confidenza con la situazione di mercato e i partner locali e incrementa la propria presenza sul mercato locale.

Per raggiungere rapidamente obiettivi di accesso ai mercati è necessario concentrarsi sugli aspetti centrali della creazione di valore aggiunto sul mercato estero. Di solito si tratta della funzione di vendita, talvolta anche della produzione. A tal fine è necessario stringere accordi flessibili con partner di cooperazione locali per acquisire così le competenze complementari necessarie per accedere al mercato.

Il modello a ombrello

Il modello a ombrello è un modello di accesso ai mercati agile, in cui un service provider locale funge da “filiale virtuale”, dove viene assunto un collaboratore dedicato alle vendite che si concentra esclusivamente sul business development per la PMI svizzera. È poi quest’ultima a gestire sotto il profilo tecnico e commerciale il collaboratore che quindi è in contatto diretto con quanto accade sul posto. Se l’azienda riesce a stabilirsi sul mercato locale, c’è la possibilità di optare in un momento successivo per la trasformazione giuridica in succursale locale autonoma.

I vantaggi del modello a ombrello

Quest’opzione riduce rischi e costi, perché viene attuata solo nel momento in cui si delineano evidenti chance di successo sul mercato estero interessato. Con la soluzione a ombrello anche i costi di un’eventuale “ritirata” in caso di fallimento nell’ingresso sul mercato sono molto inferiori rispetto alle tradizionali strategie di accesso al mercato. Ulteriori vantaggi derivano da un rapido accesso al mercato sulla base di strutture locali di relazioni già ben avviate. La qualità e la rete di relazioni dell’operatore locale sono in questo caso determinanti ai fini del successo dell’operazione.

Ingresso soft con una joint venture

Un’altra variante del modello a ombrello è rappresentata dalla costituzione di una joint venture tra l’operatore locale e l’azienda svizzera. L’idea di fondo di questo metodo, adatto soprattutto alle startup, prevede che l’azienda locale metta in campo le sue strutture di distribuzione e l’azienda svizzera il prodotto e i materiali di marketing. La proprietà intellettuale (PI) resta in capo all’azienda svizzera.

Partenariati locali strategici in un modello a ombrello

Partner locali strategici affermati sono una possibile alternativa a un partner nel modello a ombrello. Qui entrano in gioco partenariati strategici con aziende che già dispongono di un’adeguata struttura di distribuzione nel settore. Questa scelta si può abbinare anche a un ruolo di investitore strategico. In questo contesto i rischi sono legati all’eventuale perdita dell’autonomia/della PI e alla mancanza di un accesso diretto ai clienti sui mercati esteri.

L’internazionalizzazione agile ha bisogno a tutti i livelli di collaboratori dotati di una mentalità appropriata (ad es. rapporto flessibile con situazioni non strutturate) e dell’affiancamento di un servizio di change in azienda.

L’autore
Il Prof. Dr. Rolf-Dieter Reineke è docente di International Management ed Entrepreneurship presso Scuola universitaria professionale della Svizzera nordoccidentale e consigliere d’amministrazione della UMI ASIA SA. Contatto: rolfdieter.reineke@fhnw.ch.

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