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Concorrenza globale: "le PMI esportatrici devono pensare in termini di modelli di business"

Alexander Osterwalder, autore e CEO di Strategyzer AG, in merito agli effetti della digitalizzazione sul modello commerciale delle PMI svizzere, al focus sulla clientela nell’innovazione e al motivo per cui le PMI debbano disporre di spazi e tempo per sviluppare idee.

Concorrenza globale: "le PMI esportatrici devono pensare in termini di modelli di business"

Alex Osterwalder, quanto è importante il modello commerciale per il successo di una PMI esportatrice?

Il modello commerciale è il cuore di ogni impresa. Le PMI devono rispondere a due domande: in primo luogo, come creo valore per la mia clientela? In questo caso si tratta della cosiddetta “Value Proposition”, una promessa di valore, o della domanda: cosa sono esattamente i miei prodotti e servizi? In secondo luogo: come creo valore nell’impresa? In questo caso si tratta della catena del valore aggiunto, dove entra in gioco il Business Model Canvas, un tool strategico con cui è possibile visualizzare e spiegare un modello commerciale.

A che cosa devono prestare particolare attenzione le PMI esportatrici?

Nell’esportazione è fondamentale saper adeguare la Value Proposition al mercato locale e alle esigenze della clientela. Per questo le PMI devono analizzare criticamente e adeguatamente il loro modello commerciale e, se necessario, adeguarlo. Un esempio di una localizzazione di successo è CitizenM, la catena di alberghi olandese che offre pernottamenti di alta qualità a prezzi convenienti. Il relativo modello commerciale prevede la riduzione dei costi, ma non della qualità dei servizi. In questo modo non vengono offerti sauna, fitness e ristorazione, si tratta dunque di servizi che non creano alcun valore per determinati ospiti, perché per loro non sono importanti. Quando CitizenM ha puntato su New York, ci si è chiesti se lo stesso successo avesse avuto successo anche nella metropoli statunitense. Il management ha deciso, alla fine, di non adeguare la Value Proposition. E oggi la catena ha successo a New York anche senza area fitness. Le PMI devono quindi chiedersi sempre in che modo possono trovare un equilibrio tra l’adeguamento di un modello commerciale e il mantenimento di fattori di successo. Perché più adeguo il mio modello di business e meno è scalabile. E meno lo adeguo, maggiore è il rischio di non avere successo nell’esportazione in determinati mercati.

Perché l’innovazione tecnologica nella concorrenza globale non basta?

Perché con la sola tecnologia nessuna PMI crea valore per la clientela. Il cliente non è interessato alla tecnologia in sé, bensì al fatto se possano essere soddisfatte le sue esigenze. La possibilità di successo è quindi molto più alta quando la tecnologia viene combinata con la Value Proposition e con il modello commerciale. Inoltre, una tecnologia si può copiare abbastanza facilmente, mentre un modello commerciale no. Il motivo per cui Apple e IKEA sono leader nei loro rispettivi settori a livello internazionale non è l’innovazione di prodotto, ma il relativo modello commerciale. È un mito pensare che l’innovazione sia legata solo alla tecnologia. Infatti, non si può prescindere dall’interazione tra innovazione in termini di tecnologia, processo, management e modello commerciale. Proprio nell’ultimo caso sussiste una grande necessità di recupero sia nelle PMI che presso le grandi aziende. L’innovazione tecnologica è solo un fattore. Decisivo è invece pensare in termini di modelli commerciali.

In che modo la megatendenza della digitalizzazione influenza il tema dei modelli commerciali?

Oggi, grazie a internet, le PMI e anche le microimprese possono trovare clienti in ogni parte del mondo. Questa è un’opportunità che però, al tempo stesso, comporta anche più concorrenza. In questo modo aumenta la pressione dovuta al fatto che un modello di business debba essere adeguato più velocemente. A causa delle nuove tecnologie e dei nuovi canali si devono inoltre prendere più decisioni. Se in passato tutte le imprese di un settore avevano all’incirca lo stesso modello commerciale, oggi non è più così e varia molto. Prendiamo ad esempio l’industria aeronautica: oggi ci sono compagnie aeree low cost, compagnie aeree solo business class, compagnie aeree statali, soluzioni di proprietà frazionata di jet privati (fractional ownership) e piattaforme di intermediazione per jet privati (private jet brokerage). I voli business class sono improvvisamente in concorrenza con società di brokeraggio che mettono a disposizione jet privati inutilizzati o voli a vuoto per viaggiare.

Le PMI sono esposte ad una pressione maggiore per ripensare e sviluppare ulteriormente il proprio modello commerciale. Che cosa succede se non lo fanno?

Si tratterebbe di negligenza e non sopravviverebbero. “Pensare in termini di nuovi modelli commerciali” non è costoso e non richiede grandi investimenti. Il dispenso è costituito dalla ricerca e dallo sviluppo. Innovare significa creare valore per la clientela in modo nuovo o introdurre nuovi modelli commerciali.

Che cosa significa pensare in modelli commerciali?

Pensare in modelli commerciali significa mettere continuamente in discussione, in modo sistematico, ogni aspetto del mio modello. Anche le PMI devono chiedersi se siano in grado di sviluppare qualcosa di nuovo, realizzare un nuovo portafoglio, sviluppare un modello commerciale per il futuro. Tool e metodi vari permettono di affrontare in modo sistematico questo processo. Vent’anni fa si parlava di Business Process Reengineering e si cercava di rendere più efficienti modelli commerciali già in essere e di ottimizzare processi aziendali. Oggi la soluzione è satura. Il modello odierno domani, forse, non è più rilevante, perché anche i modelli commerciali hanno una data di scadenza e proprio come lo yogurt in frigorifero.

Le PMI svizzere hanno un’altra mentalità rispetto alle startup nella Silicon Valley. Pensare in modelli commerciali è una questione di mentalità?

Sì, lo è. Tuttavia non si tratta tanto di un confronto di mentalità tra le PMI svizzere e le startup nella Silicon Valley. Si tratta più che altro di un confronto tra le imprese che al momento hanno successo e quelle che mettono in discussione e sviluppano continuamente in modo mirato il proprio modello di business. Le PMI svizzere e i grandi gruppi sono campioni nell’ottimizzare processi e prodotti e nel conquistare nuovi mercati. In altre parole, sono eccellenti nel migliorare modelli di business testati e collaudati. Sono però meno bravi nell’ideare nuovi prodotti e servizi o anche modelli di business. L’ultimo caso richiede un’altra mentalità, perché quello che è consolidato e funziona bene, rappresenta il più grande pericolo per il futuro. È difficile mettere in discussione un’attività che ha successo. Internamente serve una cultura aziendale in cui i collaboratori possano sperimentare nuove offerte e nuovi modelli commerciali.

In che modo le PMI dovrebbero agevolare l’innovazione?

L’attenzione deve essere rivolta alla clientela. Può sembrare scontato, ma in molte imprese il cliente perde sempre più importanza, mentre processi e discussioni interne hanno la meglio. Le startup provano i loro prodotti prima sul cliente. Devono farlo per sopravvivere. Invece le PMI e soprattutto anche le grandi imprese per prima cosa elaborano un business plan descrivendo il modo in cui deve essere implementata un’idea. Un modo di procedere di questo tipo distrugge la libertà d’azione volta all’innovazione. Invece di elaborare un business plan nella fase iniziale, le PMI devono testare le idee presso la clientela. I business plan non sono adatti per una nuova offerta o un nuovo modello commerciale, perché descrivono qualcosa che ancora non è stato implementato. Provare le idee significa anche riconoscere quando qualcosa non funziona: se parlo con 100 clienti e a 90 di loro non piace la mia idea, ho solo perso tempo per i colloqui. Se avessi implementato direttamente l’idea che sarebbe poi fallita, avrei perso molti soldi.

Dove devono investire le PMI?

Dovrebbero investire nell’apprendimento dei metodi e nelle capacità dei propri collaboratori. A tale esistono numerosi strumenti, in parte persino gratuiti su internet. Non serve quindi visitare una prestigiosa business school, ma tempo. Se sono l’amministratore di una PMI, devo trovare qualcuno nell’impresa che abbia una certa affinità con la tematica e dare a questa persona il tempo per sviluppare l’idea. E tempo serve anche per testare l’idea prima che sia messa ampiamente in pratica.

Nell’ambito dell’innovazione le PMI potrebbero ottenere tanto se realizzassero in modo sistematico funzioni o settori orientati al futuro. Le PMI non sottoposte alla pressione di dover presentare rapporti sulle cifre ogni trimestre hanno, rispetto alle grandi aziende, l’enorme vantaggio di poter pensare a lungo termine.

Alexander Osterwalder

Il Dr. Alexander Osterwalder, nato nel 1974 a San Gallo, è autore e cofondatore di Strategyzer AG. Insieme al Dr. Yves Pigneur, Professore all’Università di Losanna, ha sviluppato il suo approccio orientato alla pratica del design del modello commerciale (Business Model Canvas). Osterwalder ha conseguito il Master of Arts in scienze politiche nel 2000 presso l’Università di Losanna. Nel 2004 ha altresì conseguito il dottorato nel settore Management Information Systems, presso la medesima università.
Maggiori informazioni: strategyzer.com/

Business Model Canvas

Il Business Model Canvas è un tool strategico con il quale è possibile visualizzare ogni modello di commerciale. È composto da nove pilastri (Building Blocks) che valgono per ogni modello commerciale: il profilo del cliente (Customer Segment), la promessa di valore (Value Proposition), i canali (Channels) tramite i quali si vuole raggiungere il cliente, i rapporti con il cliente (Customer Relationship), le fonti di reddito (Revenue Streams), le risorse chiave (Key Resources), le attività principali (Key Activities), i partner chiave (Key Partnerships) e la struttura dei costi (Cost Structure). Il Business Model Canvas permette di abbozzare, discutere e sviluppare ulteriormente ogni modello commerciale plausibile fino a quando le singole componenti risultano abbinate tra di loro in modo ottimale.
Maggiori informazioni

Forum del commercio estero 2017

Volete scoprire maggiori informazioni su come le PMI esportatrici si adattano alla trasformazione digitale e su come ripensano i loro modelli commerciali? Maggiori informazioni sull’edizione 2017 del Forum del commercio estero.

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