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GIAPPONE: “Se le PMI esportatrici hanno interiorizzato i valori dell’onestà e della responsabilità non devono prestare particolare attenzione alla business etichette.”

Il Giappone è la terza principale potenza economica mondiale e rappresenta un mercato interessante per numerose imprese svizzere esportatrici. Tuttavia molti esitano a compiere il passo verso il Paese del lontano Oriente a causa delle tanto ribadite differenze culturali. L’intervista a Masashi Nakazono, direttore generale di JETRO, Ginevra (Japan External Trade Organization) rivela che queste preoccupazioni sono infondate.

 Vista di un grattacielo con un albero di ciliegio in fiore in primo piano.

L’economia giapponese ha chiaramente ripreso slancio dopo anni di stagnazione e desta l’interesse delle imprese svizzere. Quali sono attualmente i settori richiesti e perché?

Masashi Nakazon: Non si tratta tanto di settori, bensì di caratteristica del prodotto. A mio avviso, la Svizzera possiede i seguenti vantaggi di mercato: in primo luogo produce beni di lusso con un valore aggiunto particolarmente elevato, ad esempio orologi la cui attenzione si concentra sia sulla funzionalità, sia sull’estetica. In secondo luogo, realizza prodotti di nicchia che possono essere prodotti solo in Svizzera, in questa categoria rientrano determinati strumenti di precisione oppure medicamenti, ma anche il formaggio svizzero. Se non esistono sostituti per questi prodotti, allora non vi è neppure una guerra dei prezzi, questo è anche il caso dei beni di lusso. In terzo luogo, i giapponesi amano i prodotti innovativi. La Nestlé, ad esempio, produce per il mercato giapponese oltre 200 tipi di “Kitkat” ed è conosciuta come impresa creativa nel mercato dolciario saturo, dove non si tratta di volumi e neppure di lotta alla concorrenza.

È vera l’affermazione secondo cui i giapponesi sarebbero meno propensi al rischio e preferirebbero prodotti già testati su un altro mercato?

No, i giapponesi amano i nuovi prodotti (risata)! Desidereranno i prodotti che hanno ottenuto grande successo in Svizzera. La Svizzera, in sé è già un sinonimo di fiducia e di alta qualità. Nel settore di produzione, al contrario, ciò può essere vero, ad esempio per l’esportazione di macchine per fabbriche. In Giappone, una fabbrica lavora 24 ore su 24, in quanto vi sarebbe un rischio troppo elevato nell’impiegare una macchina senza sapere che è una garanzia di successo. Ma anche qui esistono eccezioni: se la macchina svizzera migliorasse la produttività in modo rivoluzionario, non ci sarebbe dunque bisogno di alcuna referenza.

A proposito di referenze: qual è l’importanza rivestita dalla presentazione nel primo contatto?

È molto importante, ma penso che non si limiti al Giappone. Forse l’ostacolo sembra più grande, ma in Europa o negli USA si preferisce personale referenziato. In tal senso, non deve essere per forza un conoscente comune: la prova del successo di un prodotto può anche fungere da referenza.

Se è vero che l’inglese è la lingua comune del business, per i giapponesi, la lingua parlata presenta ancora difficoltà. Come può uno svizzero contrastare questa difficoltà?

(Risata) ciò rappresenta effettivamente un problema. Nonostante l’insegnamento dell’inglese sia obbligatorio per dieci anni nelle scuole, molti giapponesi non parlano la lingua e i CEO di grandi gruppi multinazionali senza conoscenze orali della lingua inglese sono ancora diffusi in Giappone. A causa del nostro grande mercato interno non siamo stati fin ora ampiamente spinti a dislocare le imprese all’estero e ad espatriare, dunque a parlare inglese. Ma tramite l’invecchiamento ci troviamo in una fase di transizione, anche dal punto di vista linguistico. Abbiate pazienza ancora per dieci anni!

Ma nelle multinazionali ci sono sicuramente collaboratori che parlano inglese e anche nelle PMI, ve ne sono sicuramente sempre di più. Per una discussione complicata, come ad esempio una trattativa contrattuale, chiamerei subito in causa un avvocato o un contabile che parlano inglese. L’ingaggio di un interprete è sensato solo in casi eccezionali: ad esempio quando ci si vuole presentare ad un’azienda situata in zone rurali, dove gli stranieri sono tutt’altro che diffusi.

I giapponesi raramente negano qualcosa. Dunque come potrebbe uno svizzero capire che la sua controparte non è d’accordo con la sua proposta?

Nella mia lunga carriera presso METI (Ministry of Economy, Trade and Industry) ho constatato che sono piuttosto contenuti con le affermazioni. Perché chi acconsente, deve per forza tenere fede a quanto detto. L’approccio reticente con le negazioni riguarda soprattutto il comportamento interno nelle imprese giapponesi: un collaboratore non contraddice mai il suo superiore. Al contrario, in una relazione business-to-business ciò avviene, in particolare quando si tratta di relazioni con imprese estere, non si è restii a negare, al fine di non dare false speranze.

Che cosa significa quando non riceviamo alcuna risposta?

Significa che al momento non si ha ancora nessuna risposta pronta. I giapponesi hanno bisogno di tanto tempo per prendere decisioni, a causa della loro struttura sociale e aziendale. Inoltre, i collaboratori con il potere decisionale non sono generalmente in prima linea. Gli svizzeri però possono convincere la loro controparte a fornire una risposta, stabilendo un termine di scadenza.

In Giappone il cliente è considerato alla pari di un Dio e non solamente un re, come lo è da noi. Quale cambio di mentalità devono operare gli svizzeri se vogliono avere successo in Giappone?

Il paragone del cliente ad un “Dio” può essere fuorviante, ma non significa che idolatriamo e assecondiamo i clienti in tutte le loro richieste. Si tratta del tipico atteggiamento giapponese di voler offrire i migliori servizi e prodotti di miglior qualità e di assecondare il cliente. Non vogliono trarne un profitto a breve termine, bensì essere utili all’umanità, ciò corrisponde al piacere di dare gioia. In Giappone, non è tanto la singola persona a trarne beneficio, bensì la comunità.

Che cosa intende?

Se un’impresa realizza molto profitto, anche il consumatore può beneficiarne, ad esempio, tramite prezzi ridotti. Ciò porta automaticamente ad una maggiore fiducia nei clienti, a migliori cifre di vendita e infine ad un lungo futuro dell’impresa. Proprio per questo motivo, in Giappone si trovano le imprese più lungimiranti.

“NEMAWASHI” è il processo informale per ricevere sostegno in anticipo in progetti, attraverso colloqui con importanti personalità, un tipico fenomeno giapponese?

Quest’espressione sottolinea evidentemente l’immagine diffusa di una società chiusa, ma a mio avviso si tratta del comportamento universale. Importanti opportunità vengono discusse precedentemente anche in loco e si prova a convincere gli altri partecipanti con la propria idea. Altrimenti, durante la riunione non si riuscirebbe a prendere decisioni, a causa delle tante discussioni. Un buon esempio è l’assemblea degli azionisti oppure lobbying per votazioni politiche.

Nonostante le numerose somiglianze, che lei sottolinea, molti businessman svizzeri sono preoccupati di finire in qualche trappola. È una preoccupazione giustificata?

La preoccupazione è reciproca, perché le differenze sono date. Ma rispetto ai giapponesi che da millenni vivono in una società monoetnica, gli europei hanno una capacità di adattamento molto più elevata a culture estere, in particolare gli svizzeri. Nel mondo del business vi è evidentemente ancora una grande difficoltà a prendere la decisione di espandersi in Giappone. Tuttavia, una volta presenti in loco si lavora in modo rispettoso e non si dovrebbero incontrare grandi ostacoli.

Conosce esempi di imprese svizzere che non hanno avuto un pieno successo a causa delle differenze culturali?

Sì, una certa impresa che produce ascensore. Un ragazzo di 16 anni è morto a causa di un difetto tecnico dell’ascensore e l’impresa non si è fatta viva per dieci giorni. In un incidente così grave in Giappone ci si scusa pubblicamente e ciò non ha nulla a che vedere con l’ammissione delle proprie colpe. Se l’impresa avesse dimostrato la sua presenza tramite una conferenza stampa immediata, scusandosi per la morte accidentale, oppure se almeno avesse mostrato il suo profondo cordoglio e aggiornato in merito alle indagini sulla causa dell’incidente, ciò avrebbe fatto una grande differenza. Ma così l’impresa si è giocata la fiducia della popolazione e ha dovuto ritrarsi in larga misura dagli affari in Giappone.

Un altro esempio è quello di un’impresa farmaceutica che non aveva elencato tutti gli effetti collaterali sul foglietto illustrativo di un medicamento. Nonostante vari ammonimenti, l’impresa non ha pubblicato nessuna informazione e ha perciò ricevuto per tre volte una decisione di sospensione da parte dello Stato. A differenza dell’impresa di ascensori, quest’ultima ha potuto restare presente nel mercato giapponese in quanto non esistono medicinali sostitutivi.

Nella gestione del rischio o nel controllo dei rischi le imprese svizzere hanno bisogno di recupero, perché qui si percepisce la differenza di mentalità. Per i giapponesi l’onestà gioca un ruolo veramente importante ed essi cercano di trattare le questioni sempre con grande accuratezza e con responsabilità. Chi ha acquisito il valore dell’onestà e della responsabilità, non deve dunque necessariamente prestare attenzione ad una specifica business etichette che non si differenzia ampiamente da quella occidentale. È fondamentale acquisire l’atteggiamento giapponese, volto a limitare i danni, prima che succeda effettivamente qualcosa.

 

 

Dal 2015, Masashi Nakazono è direttore generale di JETRO (Japan External Trade Organization) a Ginevra. Precedentemente era responsabile nei Paesi in via di sviluppo dell’implementazione di Official Development Assistance (ODA), in qualità Executive Technical Advisor presso l’agenzia giapponese di cooperazione internazionale (JICA). Dal 2010 al 2013 ha fornito consulenza a start up giapponesi in qualità di Executive Director di JETRO a San Francisco, nella loro espansione verso la Silicon Valley. Nakazono, originario di Fukuoka, in seguito alla sua laurea presso l’Università di Tokyo e dopo aver conseguito il Master of Science in tecnologie ambientali all’Imperial College di Londra è entrato nel 1989 al Ministero dell’economia, del commercio e dell’industria (METI) e ha iniziato ad occuparsi dello sviluppo di numerose strategie industriali.

 

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