S-GE: Ci sono aziende che si lasciano sfuggire il momento giusto per mettere in atto cambiamenti decisivi. Per quale motivo ifolor ha riconosciuto le nuove sfide prima della concorrenza?
Filip Schwarz: Mio padre percepiva che qualcosa sarebbe cambiato, ma non sapeva di cosa si trattasse esattamente. Poi ha fatto suo l’approccio “problema cliente indipendente dalla soluzione” e ha cercato una risposta alla domanda: cosa fa esattamente la nostra azienda, per cosa paga esattamente il cliente? Molte aziende hanno applicato questo metodo. Per esempio Hilti, un tempo nota come impresa produttore di trapani meccanici, oggi è specializzata nella tecnica di fissaggio, ovvero tramite la colla. Presso ifolor non si tratta delle fotografie di per sé, bensì di fissare i ricordi, permettere di riviverli e regalarli. Una volta capito ciò, ci siamo chiesti quale tecnologia avrebbe consentito di soddisfare tale esigenza. La risposta è stata: la fotografia digitale, ovvero il passaggio dai filmati e dal loro sviluppo ai prodotti digitali. Ci siamo orientati verso questo problema cliente indipendente dalla soluzione e non verso una tecnologia. L’attività in sé è rimasta la stessa: fissare e rivivere i ricordi e i momenti carichi di emozioni.
Come avete affrontato il cambiamento?
Separando a livello organizzativo il vecchio modello dal nuovo modello di business. Quando in un’azienda nascono nuove idee, generalmente si tende a impiegare i migliori esperti. Questi ultimi tuttavia giungono presto alla conclusione che la nuova idea non è adatta e non avrà mai successo. Per quanto riguarda il nostro business bisogna aggiungere che la qualità delle prime fotografie digitali effettivamente non era il massimo. Quando furono presentate all’allora responsabile dello sviluppo, egli affermò che erano impresentabili e non avrebbero mai avuto successo. E poiché in molte aziende i giudizi dei collaboratori di lunga data contano parecchio, spesso molti nuovi sviluppi vengono bloccati sul nascere. Per questo abbiamo deciso di separare il vecchio modello di business da quello nuovo. Volevamo continuare a svolgere nel miglior modo possibile il vecchio business fino a quando ci sarebbe stata una domanda per quel tipo di prodotti. Per il nuovo modello abbiamo cercato nuovo personale che fosse entusiasta e disposto a costruire con motivazione questo nuovo settore. A un certo punto è arrivato il momento in cui i collaboratori hanno dovuto affrontare il cambiamento dal vecchio al nuovo modello di business oppure orientarsi diversamente.
In che modo il passaggio alla digitalizzazione ha cambiato le strutture della vostra azienda?
Ci siamo trasformati in un’azienda completamente diversa. Prima sviluppavamo filmati, oggi sviluppiamo software. Questo è il modo migliore per far capire la differenza. Abbiamo ampliato massicciamente i settori del marketing e dello sviluppo. Oggi più del 10% del personale di ifolor è impiegato nel settore IT e una percentuale ancora maggiore nel marketing. Il personale svizzero è aumentato da 110 a 180 collaboratori, a livello internazionale abbiamo 280 collaboratori.
Il passaggio dall’analogico al digitale ha modificato il modello di profitto della vostra azienda?
Con il nuovo modello di business digitale, l’online shop, è possibile realizzare effetti di scala decisamente maggiori che con i prodotti fisici. Sta di fatto che attraverso la digitalizzazione abbiamo ottenuto un successo maggiore. Per quanto riguarda l’ulteriore sviluppo dovremo certamente analizzare attentamente dove ci piazzeremo in futuro, accanto ad iPhone o iMac.
Per quanto riguarda l’internalizzazione: la trasformazione del modello di business ha fatto progredire il processo di internalizzazione di ifolor oppure è stata l’internalizzazione a far progredire la trasformazione del modello di business?
La prima: è stata chiaramente la trasformazione del nostro business a far progredire l’internalizzazione. Quando si opera nel business B2B come noi, il marchio ha un ruolo centrale. Se non è conosciuto, le cose sono molto difficili. Per questo abbiamo deciso di effettuare acquisti nei Paesi, al fine di poter contare fin dall’inizio su una certa forza del marchio e una clientela come base per la nostra espansione. In un mercato nuovo è necessario raggiungere in un periodo di tempo relativamente breve almeno il 15% di quota di mercato. Alcune analisi dimostrano che quando si affermano le sostituzioni menzionate, ovvero nuovi trend, sono sempre al massimo sette gli attori che sopravvivono sul mercato. Se si stima di non riuscire a raggiungere il 15%, è meglio interrompere il progetto.
Avete valutato i mercati come quello tedesco e finlandese sulla base di questo tipo di considerazioni?
Sì, abbiamo analizzato quali quote di mercato avremmo potuto raggiungere realisticamente. E anche in futuro terremo in considerazione questo criterio per la scelta dei nuovi mercati.
Come si differenziano i diversi mercati in termini di domanda?
Effettivamente si osservano dinamiche diverse a seconda dei mercati. In Scandinavia la fotografia come prodotto singolo è ancora molto più richiesta di quanto non lo sia per esempio nei Paesi di lingua tedesca. Tuttavia le ordinazioni tramite telefonia mobile sono molto più diffuse in Scandinavia che da noi. In termini di profitto è rilevante l’onere fiscale che caratterizza i diversi mercati: per esempio in Svizzera abbiamo un’imposta straordinaria del 2,3% sui libri, mentre in Germania dal 2017 un’imposta sul valore aggiunto del 19%. Si tratta di differenze enormi.
Adattate il modello di business alle diverse condizioni del rispettivo mercato o lo applicate ovunque allo stesso modo?
Cerchiamo di operare il minor numero possibile di adattamenti al modello di business. Per quanto riguarda il marchio, i servizi o il rapporto con i clienti, non ammettiamo alcuna deroga alle nostre direttive. Questo vale per tutti i mercati.
Prima ha menzionato il fatto che anche in futuro sceglierete i nuovi mercati in base alla regola del 15% di quota di mercato. Quali sono i vostri mercati target?
I mercati interessanti sono molti: per esempio l’Inghilterra, la Francia, l’Italia o l’Austria. In ogni caso dobbiamo vedere se o come raggiungere la quota di mercato del 15%. Se non si riesce a raggiungere questa soglia, bisogna anche avere il coraggio di ritirarsi dal mercato. Noi lo abbiamo fatto in Danimarca.
Non prendete in considerazione i mercati al di fuori dell’Europa?
Non direi. Per esempio l’India ha un mercato molto interessante per quanto riguarda gli album fotografici, anche se il tutto è incentrato prevalentemente sui matrimoni. Oppure la Cina, anche qui gli album fotografici sono molto diffusi.
Per avere successo a livello internazionale un modello di business deve essere sviluppato con consapevolezza come è avvenuto nel caso di ifolor?
Assolutamente. Il principale fattore di successo sono i collaboratori, che hanno le idee e la visione nel sangue. Queste devono essere elaborate per due, tre anni nella centrale in stretta collaborazione con le persone importanti ed essere state interiorizzate prima di poterle mandare all’estero. Il fattore chiave del successo è la capacità di management di saper selezionare le persone giuste dotate di questo spirito. Ciò necessita di una pianificazione. Sappiamo di quanti collaboratori di questo tipo disponiamo e possiamo dunque calcolare la quantità di progetti realizzabili. Questo vale per qualsiasi settore e indipendentemente dalle dimensioni dell’azienda.
Cosa consiglia alle PMI operanti a livello internazionale i cui settori devono ancora attraversare il grande cambiamento?
La rivoluzione internet è ancora agli inizi. ifolor realizza già oggi il 99,5% del fatturato online, ma noi siamo un’eccezione. Molte aziende sono solo all’inizio in questo ambito. Per esempio, Rolex, dove vende oggi i suoi orologi? Certamente non online. Molte aziende, inoltre, non dispongono del personale giusto, in grado di costruire il business digitale. Per questo, consiglio alle aziende che devono ancora compiere questo passo di ricercare per tempo i migliori collaboratori. Puntate sulla vendita digitale prima che sia troppo tardi. Chi è in testa si aggiudicherà la gara e il vincitore prenderàtutto.
ifolor
ifolor dà la possibilità di rivivere i momenti più belli in prodotti fotografici personalizzati. L’offerta del fornitore di servizi online operante a livello internazionale comprende prodotti di qualità come album fotografici, calendari fotografici, cartoline fotografiche, decorazioni da parete, regali fotografici e fotografie. L’azienda familiare svizzera fondata nel 1961 impiega circa 250 collaboratori e realizza un fatturato annuo di oltre 100 milioni di franchi. ifolor è presente in dieci Paesi ed è leader di mercato in Svizzera e in Finlandia. I prodotti di qualità dell’azienda vengono prodotti presso la sede principale svizzera di Kreuzlingen sul Lago di Costanza e a Kerava in Finlandia. www.ifolor.ch
Filip Schwarz
Filip Schwarz dirige il gruppo ifolor da inizio 2015. Il precedente Chief Marketing Officer ha sostituito così Helmar Hipp nel ruolo di CEO. Il padre dell’attuale CEO, Philipp Schwarz, è oggi Presidente del Consiglio di amministrazione di ifolor.
Nel 2017, Switzerland Global Enterprise si dedica al tema “trasformare i modelli di business: il nuovo vantaggio competitivo internazionale del domani” e informa, sostiene e mette in rete le PMI svizzere sulle sfide attuali nel business internazionale. Nel nostro dossier trovate regolarmente nuovi articoli, video e studi su questo tema. Iscrivetevi alla nostra Export-Newsletter per ricevere un aggiornamento mensile e consultate le informazioni relative al Forum del commercio estero svoltosi il 18 maggio 2017 a Zurigo Forum del commercio estero “trasformare i modelli commerciali: il vantaggio competitivo internazionale del domani”
