Herr Ruigrok, wo liegen typischerweise die Stolpersteine im Internationalisierungsprozess?
Ein zentraler Stolperstein ist die mangelnde Einbindung des CEO oder der GL in Internationalisierungsprojekte. Weniger aufgrund seiner Autorität, sondern weil er die Vision mitbringt und Engagement zeigt: wie entwickeln wir uns weiter, ohne unsere Identität zu verlieren? Woran es ausserdem häufig mangelt im Internationalisierungsprozess sind die personellen und finanziellen Ressourcen sowie ein umfassenden Verständnis vom Zielmarkt.
Könnte man nicht einige dieser Stolpersteine mit digitalen Mitteln aus dem Weg räumen? Zum Beispiel kommt man doch heute viel leichter an Informationen zum Zielmarkt.
Einen Teil der Informationen ja, den kann man sich digital besorgen, daraus kann man Implikationen ableiten. Noch viel wichtiger sind aber die Informationen, die Sie über persönliche Kontakte bekommen. Über eine Kunden-Zulieferer-Beziehung erhalten Sie auch im digitalen Zeitalter noch immer viele Hinweise, wie sich Ihr Geschäft entwickeln wird. Und wenn Sie in zwei, drei Jahren etwas Neues planen, können Sie konkret mit Ihrem Kunden besprechen, ob der bereit wäre, auf diese Reise mitzugehen. Das sind so Beispiele für die hohe Bedeutung von weichen Faktoren für die Internationalisierung – ich sage immer „the soft side is the hardest“. Die Bedeutung der Beziehungsebene in ausländischen Märkten kann man nicht weg-digitalisieren. Natürlich können Sie, wenn Sie Ihren Partner gut kennen, auch mal ein Skype-Gespräch führen. Aber das ersetzt nicht das persönliche Kennenlernen, dass Sie im Markt unterwegs waren, dass Sie einmal abends essen waren miteinander.
Ich brauche also auch in Zukunft noch einen Distributionspartner, obwohl ich beispielsweise in China nur einen E-Commerce-Zweig aufbauen will?
Abgesehen davon, dass es in China und vielen anderen Ländern bestimmte rechtliche Vorgaben gibt, etwa einen lokalen Joint Venture-Partner haben zu müssen, um im Markt operieren zu dürfen: Ich würde nicht auf Sie wetten, wenn Sie einen E-Commerce ohne Partner vor Ort versuchen würden. Als ausländisches Unternehmen haben Sie Nachteile: Sie sprechen die Sprache vermutlich ungenügend, Sie verstehen gewisse Sachen nicht, machen Fehler – im traditionellen Geschäft genauso wie im E-Commerce. Man braucht oft einen Partner vor Ort, der einem sagt: „Das nächste Mal, mach es doch lieber so…“. Und man braucht auch die Netzwerke vor Ort, um Kunden kennenzulernen und die Beziehungen mit den lokalen Behörden zu managen. Je weiter man weg ist, umso vorhersehbarer die Politik sich in einem Land geriert, umso notwendiger ist eine lokale Präsenz.
Welche Prozesse in der Internationalisierung werden sich durch die Digitalisierung dann stärker verändern?
Das hängt stark von Branche, Technologie und Netzwerk ab. Zum Beispiel der 3D-Druck – in vielen Bereichen wird das keine Auswirkungen haben, überall, wo man mit natürlichen Produkten arbeitet, wie Holz oder Leder. Doch die Industrie 4.0 könnte dazu führen, dass gewisse Prozesse, die früher ausgelagert wurden, teilweise zurückkommen nach Europa: Die Fabriken werden effizienter und Prozesse automatisiert. Der Faktor Lohn spielt in manchen Branchen in Zukunft immer weniger eine Rolle. Wenn zum Beispiel Kleidung für jeden einzelnen Kunden individuell angepasst und voll automatisch hergestellt wird, dann kann man sich auch die hohen Transportkosten aus Asien sparen, die Kommunikation ist einfacher, die Lieferzeiten kürzer. In einem ersten Schritt setzen viele grössere Firmen heute deshalb auf ein Near-Shoring, d.h. auf Produktion in Osteuropa, im Vergleich zum früheren Off-Shoring nach Asien. Längerfristig könnte es zu einem Re-Shoring nach Mitteleuropa kommen. Eine grosse Chance für Zulieferer. Viele dieser Technologien haben sich aber noch nicht auskristallisiert, so dass sich schwer vorhersagen lässt, welche Industrie wie betroffen sein wird.
Unter dem Strich: bietet die Digitalisierung also mehr Chancen im internationalen Geschäft?
Digitale Technologien bieten absolut mehr Möglichkeiten! Aber nicht nur für Sie, sondern für auch für ihre Wettbewerber. Alle haben Zugriff auf mehr Informationen, auf neue Vertriebswege. Das unterschätzt man manchmal. Die Kombination aus Digitalisierung und Globalisierung wird dazu führen, dass Sie sich noch mehr ausländischen Wettbewerbern ausgesetzt sehen. In Zukunft werden sich Schweizer KMU und Grossfirmen noch mehr als jetzt schon spezialisieren müssen. Fokussieren Sie auf das, was Sie am besten können. Umso mehr Sie mit Wettbewerbern zu tun haben, umso mehr müssen Sie Ihr Geschäftsmodell schärfen, einmalig sein, vielleicht zusätzliche Dienstleistungen bieten, um den höheren Preis immer wieder zu rechtfertigen. Das ist durchaus noch schwierig, weil es für manche KMU bedeuten wird, dass sie Bereiche zurückfahren müssen, obwohl diese früher erfolgreich waren. Für den Standort insgesamt ist es essentiell, dass sich viele Unternehmen international spezialisieren, denn nur so wird die ganze Volkswirtschaft wettbewerbsfähiger.
All das sind riesige Herausforderungen für exportierende KMU, die seit Jahren mit ihrer starken Währung schon genug zu tun haben.
Absolut – aber das ist nichts Neues. Alle Firmen, die ausländischer Konkurrenz ausgesetzt sind, sind seit jeher durch die gesamte Geschichte der Wirtschaft gezwungen, Innovationen zu entwickeln und dafür neue Technologien einzusetzen. Die ältesten Quellen, die uns von multinationalen Unternehmen berichten, sind 4‘000 Jahre alt, sie stammen aus dem assyrischen Königreich. Stellen Sie sich vor, Sie hätten in der Zeit ein internationales Unternehmen führen müssen! Damals setzten die Firmenlenker ebenfalls auf Innovation. Sie entwickelten erstmals basale Buchhaltungssysteme, und adaptierten die Schrift für ihre Zwecke. Auch jetzt dürfen wir die heutigen Technologien und die Herausforderungen, die sie mit sich bringen, nicht nur als Bedrohung wahrnehmen. Sie stellen für die hochspezialisierten Schweizer KMUs eine klare Chance dar, im internationalen Wettbewerb besser zu bestehen.
Winfried Ruigrok ist Professor für Management mit speziellen Fokus auf internationales Management an der Universität St. Gallen.
Die vier Grundfragen der Internationalisierung
Trotz aller Unterschiede und Zufälle existieren für Professor Winfried Ruigrok vier grundsätzliche Fragen für Unternehmen, die ins internationale Geschäft einsteigen oder es ausbauen wollen.
- Warum sollen wir internationalisieren? Was können wir damit erreichen? Können wir uns vielleicht sogar verbessern, mehr anbieten, wenn wir an Grösse gewinnen? Die Erkenntnis, dass es lohnen könnte, international zu gehen, ist ein mentaler Prozess, der schon eine gewisse Zeit in Anspruch nehmen kann.
- Wann ist der richtige Zeitpunkt, um zu internationalisieren oder in einen neuen Markt vorzustossen? Entgegen gängiger Annahmen muss man nicht unbedingt First Mover sein – als Second oder Third Mover kann man vielleicht schon von den Erfahrungen der anderen lernen.
- Wo – d.h. in welchen Markt – sollen wir international aktiv werden? Die Erfahrung zeigt, dass die allermeisten Firmen sich schrittweise von nahen zu fernen Märkten vorarbeiten.
- Wie stellen wir die Internationalisierung richtig an? Vor allem der Aufbau von Netzwerken im Ausland ist entscheidend. Hier spielen Organisationen wie S-GE eine grosse Rolle.
