Digitalisierung ist ein Dauerthema und muss von oben gelebt werden

Sibylle Zumstein, S-GE
Nahrin-CEO Michel Jüstrich sitzt am Tisch
"Der direkte Dialog ist kein Widerspruch zum Internet."

Michel Jüstrich, CEO Nahrin AG, zum Dialog mit dem Kunden, Vertriebsmodellen in 20 Ländern, und warum der Direktverkauf auch im Zeitalter der Digitalisierung das bewährte Geschäftsmodell bleibt.

Herr Jüstrich, die Nahrin AG mit den Standorten Sarnen und Berneck produziert und vertreibt Lebensmittel und Nahrungsergänzungsmittel. Welches ist das beliebteste Produkt?

Michel Jüstrich: Unser Produkteklassiker ist die vegetabile Bouillon. Mittlerweile sind jedoch die Multi-Vitaminprodukte aus dem Bereich Nahrungsergänzungsmittel unser Nummer-1-Produkt. In Sarnen werden Nahrungs- und Nahrungsergänzungsmittel entwickelt, hergestellt und vertrieben. In Berneck haben wir einen Entwicklungs- und Produktionsstandort für Kosmetik-Produkte. In der Schweiz wird Nahrin zu 2/3 mit Küchenprodukten und 1/3 mit Supplement-Produkten wahrgenommen. In Tat und Wahrheit liegt das Verhältnis bei 50 zu 50%. Im Ausland liegt der Anteil der Küchenprodukte bei 30%, die Supplement-Produkte machen 70% aus.

Wie würden Sie das Geschäftsmodell von Nahrin in einigen Worten umschreiben?

Die Kurzformel lautet: „gesunde, hochwertige Produkte im Direktverkauf“.

Warum braucht es im Bereich ausgewogene Ernährung den direkten Dialog zwischen Hersteller und Kunde? Informieren sich Kunden heute nicht primär via Internet?

Der direkte Dialog ist kein Widerspruch zum Internet. Im Internet findet auch ein Dialog statt – im Gegensatz zum Beispiel zum Retail. Ich glaube auch nicht, dass die Digitalisierung den Dialog verdrängt, denn der Mensch kommuniziert im Grundsatz gerne. Den persönlichen Kontakt bzw. die persönliche Note wird es immer brauchen. Ein Beispiel: Bekommt man einen Restaurant-Tipp von einem Freund, geht man hin, weil man sich auf den Freund verlassen kann. Liest man einen digitalen Bericht über ein Restaurant mit 200 Likes und 700 Dislikes, mag das auch helfen, doch verlässt man sich eher auf die Anzahl Beurteilungen. Der Mensch liegt nach wie vor grossen Wert auf den persönlichen „Touch“ – das merken wir in unserem Geschäft.

Wie sieht der direkte Dialog mit den Kunden bei Nahrin aus?

Es ist weniger so wie früher, als Vertreter unangemeldet von Tür zu Tür zogen und die Ware vorstellten. Heute avisiert der Berater den Kunden meistens, macht einen Termin ab und geht vorbei, um die Produkte vorzustellen. In diesen Gesprächen kommt der Berater zum Teil sehr nah an die Kunden heran und wird mit Fragen und Problemen konfrontiert, auf die er eine Antwort liefern muss. Wenn er nicht für alles eine Lösung hat, kann er offene Punkte in die Firma weiterleiten und von dort die Antwort erhalten. Der Berater erzählt dem Kunden nicht irgendetwas, denn er will ja weiter Geschäfte machen. In diesem Sinn sichert der Direktverkauf dem Kunden eine seriöse Beratung. Zudem hat der Kunde die Garantie, dass die Produkte von sehr hoher Qualität sind, ganz besonders in der Schweiz. Hier können Kunden im Direktverkauf keine schlechten Produkte kaufen. Das kann sich keine Firma leisten.

Wie wichtig ist das Internet bzw. die Digitalisierung für Nahrin heute?

Dieser Weg ist für uns definitiv sehr wichtig. Unser Aussendienst ist mit einem Tablet unterwegs, auf dem alle Informationen online verfügbar sind. Die Bestellungen erfasst er vor Ort, schickt sie in die Firma und bereits ist unser System gefüttert. Nach den üblichen Cross-Checks wie der Überprüfung der Bonität oder offener Positionen läuft die Bestellung automatisch durch. Auch unser Webshop ist tipptopp. Das online-Bestellen ist einfach, die gewünschten Produkte werden schnell ausgeliefert. Der Webshop ist eine neuere und bequeme Bestellmöglichkeit, die das Telefon, das auch heute noch oft gebraucht wird, ergänzt. Wir betreiben unseren Webshop nur in der Schweiz, weil wir keine Ware ins Ausland schicken wollen. Jede unserer Länderorganisationen betreibt deshalb ihren eigenen Webshop.

Sind das immer eigene Webshop-Lösungen oder gehen Sie in anderen Ländern auch auf grosse Plattformen wie Alibaba oder Amazon?

Wir bauen immer auf eigene Webshop-Lösungen. Auch im Ausland gehen wir über proprietäre und nicht über andere Plattformen. Nicht nur, weil wir damit gut gefahren sind, sondern weil wir ansonsten auch unsere Berater komplett untergraben würden.

Wie hat sich das Vertriebsteam in den letzten 20 Jahren von der Grösse her entwickelt?

Unsere Vertriebsorganisation in der Schweiz ist zahlenmässig ungefähr gleich gross geblieben. Heute wird das Team natürlich durch die digitalen Mittel unterstützt. So ermöglichen die vielen verfügbaren Informationen den persönlichen Touch in der Kundenbeziehung, auch wenn man 600, 1000 oder 1‘500 Kunden zu betreuen hat. International haben wir beachtlich zugelegt.

Nahrin ist in rund 20 Ländern präsent. Welche neuen Märkte sind aktuell auf dem Radar?

Im Moment liegt unser Fokus auf den arabischen Ländern. Gleichzeitig machen wir erste Schritte in den chinesischen Markt. Vor Jahren haben wir in China bereits einen Versuch gewagt, der aber nicht klappte. Jetzt sind wir guten Mutes, es besser zu machen.

Wie geht Nahrin konkret vor, wenn das Unternehmen in neue Märkte einsteigt?

Einerseits verschaffen wir uns auf Messen ein Bild über mögliche neue Märkte, andererseits arbeiten wir mit Agenturen zusammen, die uns bei der Suche und der Partner-Auswahl unterstützen. Es kommen aber auch Anfragen – nicht zuletzt dank der digitalen Kanäle – direkt zu uns. So ging unserer aktuellen Initiative in China eine Anfrage eines Chinesen voraus, der bei der Internetsuche nach guten, gesundheitsorientierten Nischenprodukten aus der Schweiz auf Nahrin gestossen war. Die Bedeutung der Messen nimmt eher ab, weil viele Schlüsselinformationen über Märkte im Web leicht zu finden sind. Dies zwingt uns, unsere Webplattform so aufzurüsten, dass wir bei solchen Research-Aktivitäten auch gefunden werden. Da müssen wir noch viel lernen.

Welche Kriterien sind bei der Evaluation neuer Märke für Nahrin entscheidend?

Es sind folgende Punkte: Wie ist die Kaufkraft? Wie die Akzeptanz für naturbezogene Produkte? Wie ist die Einstellung der Leute zu Ernährung und Gesundheit? Welche Konsumgewohnheiten spielen eine Rolle? Wie beliebt ist die Schweiz bzw. sind Schweizer Produkte? Und weil wir aufgrund der qualitativ hochstehenden Ingredienzen unserer Produkte eine Portion teurer sind: Wie ist die Preiselastizität? Aus den Antworten ergibt sich eine Matrix, und so sind wir zum Beispiel auf die arabischen Staaten gekommen.

…obwohl diese Region ja nicht gerade für salz- und fettarme Speisen bekannt ist, oder?

Das ist so. Der Fokus liegt in diesen Märkten deshalb nicht auf unseren Küchenprodukten, sondern primär auf Nahrungsergänzungsmitteln und sekundär auf der Kosmetik.

Wie unterscheiden sich die Nahrin-Vertriebsmodelle in den rund 20 verschiedenen Ländern?

In der Schweiz führen wir mit unseren fix angestellten Beratern ein ziemlich rigides Direktverkaufssystem. Im Ausland fahren wir ein freieres Direktverkaufssystem, das eher in Richtung Vorführungs- oder auch Partysystem geht. Je weiter nach Osten, desto mehr Digitalisierung: one-to-one-selling mit starker Internet-Unterstützung.

Der Nahrungsmittelbereich unterliegt Trends. Wie geht Nahrin damit um?

Selbstverständlich verfolgen wir diese Trends. Wir erhalten durch den Direktverkauf sehr viele Echos aus dem Markt. Die Kunden sagen uns klar, was sie wollen und was nicht. Wir informieren uns auch an Messen, über das Internet oder auch durch die Kontakte mit den Rohstoffherstellern. Wir filtern heraus, was für eine aus unserer Sicht vernünftige Menge von Leuten von Interesse ist. Gleichzeitig führen wir aber auch Produkte für spezifische Kunden wie Veganer, Vegetarier, Laktose- oder Gluten-Intolerante. Wir versuchen, neuen Trends gerecht zu werden. Wobei wir allerdings immer unserem Grundsatz folgen, wonach unsere Produkte fein schmecken und ein Genuss sein müssen.

Industrie 4.0 und Digitalisierung beschäftigen die Schweizer KMU. Müssen Ihrer Meinung nach Schweizer KMU deswegen ihre Geschäftsmodelle anpassen?

Überall, wo Prozesse verbessert und vereinfacht werden sollen, versuchen wir, den Digitalisierungsvorteil mitzunehmen. Wir haben heute schon viele Industrie 4.0-Aspekte realisiert, von denen andere erst zu reden beginnen. Der kommunikative Austausch mit den Lieferanten und Kunden wird immer intensiver. Hindernisse tauchen da auf, wo Lieferanten noch nicht so weit sind wie wir. Uns hat viel geholfen, dass wir sehr international unterwegs sind und mit unseren rund 350 Rohstofflieferanten schon früh breit und effizient kommunizieren mussten. Intern führt die Digitalisierung zu Rationalisierungsmassnahmen. Da machen wir alles, was nötig ist und Sinn macht. Im Vertrieb hat die Digitalisierung mit den Tablets bei den Beratern Einzug gehalten.
Aus meiner Sicht ist die Digitalisierung ein Thema der Unternehmenskultur und muss gelebt werden. Von oben müssen wir das Thema ankurbeln. Verpassen wir diesen Zug, haben wir schnell ein grosses Problem. Die Herausforderung besteht darin, sowohl als Gesellschaft wie auch als Unternehmen mit den Entwicklungen Schritt zu halten. Das grosse Problem sehe ich bei den Menschen 45+, bei jener Generation also, die meint, die neuen Entwicklungen und Technologien zu verstehen, aber im Detail weit weg davon ist, allein die Möglichkeiten eines Handy voll ausschöpfen zu können. Werden die digitalen Entwicklungen und ihre Folgen unterschätzt, schafft das Probleme.

Wie gehen Sie mit diesem Problem bei Nahrin um?

Durch interne Förderung und durch das Schaffen von Raum, wo Mitarbeitende lernen können. Es ist wichtig, dass die Leute Offenheit und Bereitschaft zeigen, Neues anzuschauen. Dazu ist auch eine Fehlerkultur zuzulassen. Können Mitarbeitende nichts Neues lernen, dürfen sie keine Fehler begehen und können sie sich nicht neu orientieren, wird das Unternehmen viele Mitarbeitende haben, die nicht mithalten können. Um das zu verhindern, organisieren wir beispielsweise interne Projekte so, dass treibende Kräfte und Mitarbeitende, die gezogen werden müssen, zusammen arbeiten. Zudem ist die Digitalisierung seit zwei Jahren an Kadersitzungen ein Dauerthema.

Wie verändert die Digitalisierung die Food-Branche?

Vermutlich wird die Digitalisierung die Food-Branche nicht so wahnsinnig verändern. Selbstverständlich wird sie grossen Einfluss auf das Kaufverhalten und die Meinungsbildung haben. Die Produkte werden zum Teil individualisierter nach Kundenwünschen kreiert, was ich mir gerade im Supplement-Bereich gut vorstellen kann. Ich glaube aber nicht, dass die Food-Branche an der Front der disruptiven Veränderungen stehen wird.

Über Nahrin

Nahrin AG ist ein schweizerisches Familienunternehmen mit Sitz in Sarnen, Obwalden, das 1954 gegründet wurde. Es fokussiert sich auf die Herstellung und den Vertrieb von Nahrungs- und Nahrungsergänzungsmitteln. Alle Produkte werden selbst entwickelt und produziert, von der Forschung bis zum Verkauf. Nahrin ist heute eines der grössten Direktverkaufsunternehmen der Schweiz.

Über Michel Jüstrich

In dritter Generation der Familie Hansruedi Jüstrich leitet Michel Jüstrich seit über 20 Jahren die Familienfirmen. Nach dem Studium an der HSG in St. Gallen und als Angestellter bei Hilti und SFS stieg er vor 21 Jahren bei Nahrin AG ein und leitet seit 1998 deren Firmengeschicke. Vor 15 Jahren hat Michel Jüstrich die Direktverkaufs-Firma ANiFiT (Tiernahrung) aufgebaut. Mit Similasan (Leader im Bereich Augenpräparate) übernahm er eine der führenden OTC Firmen. Michel Jüstrich ist verheiratet und begeisterter Familienmensch und Sportfan.

Wollen Sie mehr darüber erfahren, wie exportorientierte KMU sich an die digitale Transformation anpassen und wie sie ihre Geschäftsmodelle überdenken? Mehr dazu am diesjährigen Aussenwirtschaftsforum.

Öffentliche Bilder
Die Produktion der Nahrin AG

Artikel zum Thema

Februar 2017: Importe „schwungvoller“ als Exporte
wuchsen die Importe mit + 5,4 % (real: - 1,2 %) stärker.
Änderung der diagonalen Kumulation zwischen Schweiz-EU-Westbalkanstaaten

Das regionale Übereinkommen über die Paneuropa-Mittelmeer-Präferenzursprungsregeln (PEM) im Freihandelsabkommen Schweiz-EU ändert die Bestimmungen zur Anwendung der diagonalen Kumulation in bestimmten Punkten.

Globaler Wettbewerb: „Exportierende KMU müssen in Geschäftsmodellen denken“

Alexander Osterwalder, Autor und CEO von Strategyzer AG, zu den Auswirkungen der Digitalisierung auf das Geschäftsmodell von Schweizer KMU, dem Kundenfokus in der Innovation, und weshalb KMU Raum und Zeit schaffen müssen, um Ideen zu entwickeln.

Ihr persönlicher Kontakt

Clément Graf
Head of Membership + Alliances
+41 44 365 55 18