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Une équipe soudée en l’espace d’une heure

Dans les marchés matures, le succès et l’échec relèvent de menus détails. Une réalité qui s’applique surtout aux entreprises orientées vers le service dans lesquelles les collaborateurs jouent le rôle d'ambassadeurs et exercent une influence significative sur la valeur du produit. C'est également le cas de la compagnie aérienne premium SWISS. René Caldart, Team Leader Cabin Crew de SWISS, a expliqué lors de l'Aussenwirtschaftsforum comment des agents de bord qui ne se connaissent pas forment rapidement une équipe fournissant une prestation homogène.

Hôtesse de l'air suisse
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Les participants ont été étonnés de voir René Caldart traverser les rangées, serrer quelques mains, se présenter avec « Bonjour, je suis René, bienvenue dans mon équipe » et demander aux personnes concernées de bien vouloir se rendre à la table sur scène. René Caldart, Team Leader Cabin Crew et maître de cabine chez SWISS, a imité un Crew Briefing lors de l'Aussenwirtschaftsforum avant un vol long-courrier. Les personnes choisies n'étaient pas des agents de bord, mais elles avaient un point commun : elles ne se connaissaient pas et prenaient place à la même table pour la première fois. « C'est ce qui se passe tous les jours chez SWISS », explique René Caldart. Les quelque 4’500 membres du personnel navigant commercial travaillent ensemble dans des constellations totalement nouvelles à chaque rotation. « Les chances de former la même équipe à deux reprises sont très faibles, précise-t-il. Le sujet de son exposé ? Comment transformer un petit groupe d'inconnus en une équipe parfaitement fonctionnelle en l’espace d’une heure.

Etape 1: Forming

Dans la première partie, le comédien et artiste de cabaret a exposé les bases théoriques en utilisant le modèle des étapes selon Tuckman. Ce dernier appelle la première phase du Teambuilding « Forming ». Pour l'équipage de René Caldart, elle correspond à l'heure du briefing avant le vol. « Les agents de bord sont des personnes ouvertes d'esprit et communicatives. Ils se saluent, se présentent, sourient. Il règne une collégialité amicale. Mais en tant que responsable d’équipe, il est important de comprendre que cette phase est empreinte d'incertitude. Aucun des membres de l'équipage ne connaît les collègues avec lesquels il travaillera ces douze prochaines heures dans un espace confiné, la fonction qu’il assumera ou encore le style de management de son supérieur. « La formulation est particulièrement importante durant cette première étape », explique notre interlocuteur qui illustre ses propos par un exemple : travailler dans la Business Galley, c'est-à-dire la cuisine de la Business Class, représente un réel défi. Au lieu de dire : « Thérèse, tu t’occupes de la Business Galley », René Caldart valorise la personne en l’absence d’un volontaire : « Thérèse, je me souviens de ton excellent travail la dernière fois que nous avons volé ensemble. J'ai à nouveau besoin de toi dans la Business Galley. »

René Caldart et l'équipe réitèrent également les valeurs de SWISS lors d'une séance de brainstorming sur le thème de la formulation et définissent une devise pour le prochain vol.

Etape 2: Storming

Dès que les membres du personnel navigant commercial entrent dans l'avion pour effectuer les derniers préparatifs dans la cabine, l’étape du « Storming » commence. « Il s’agit souvent d’une phase assez stressante avec beaucoup de pression temporelle. De premières différences peuvent alors apparaître – ce qui est tout à fait normal durant la phase de mise en place. » Selon René Caldart, le responsable d’équipe ne doit pas s’immiscer dans les petites divergences d’opinion mais laisser les personnes concernées résoudre la situation elles-mêmes. « Je n'interviens que lorsque l'équipage me le demande ou lorsqu’un membre vient me parler de son problème. Si tel est le cas, il est crucial d’assumer ma fonction dirigeante et d'agir. « C'est un moment où le personnel observe mes compétences de conduite. Si je n'agis pas clairement, une partie de l'équipe pourra être tentée de contourner mon autorité. »

Etape 3: Norming

Pour le personnel de cabine, l’étape du « Storming » est en général relativement courte. Les passagers entrent peu après l’équipage dans la cabine, cherchent leur siège, ont besoin d'aide pour ranger leurs bagages. L'équipe doit agir, elle entre dans la phase du « Norming ». Si tout est parfait, un sentiment d’appartenance s’installe et les membres de l'équipe travaillent bien ensemble. « Pendant cette étape, je garde mon rôle d'observateur en tant que personne dirigeante. Mais j'interviens désormais très vite s’il y a un souci, notamment lorsque la devise ou les standards définis comme importants durant l’étape du « Forming » ne sont pas suffisamment pris en compte. Il est alors important de le signaler calmement et de rappeler les valeurs définies d’un commun accord » ajoute-t-il.

En l’absence d’un sentiment d’appartenance entre les membres de l'équipe, René Caldart cherche rapidement le dialogue. « Il peut arriver qu'un équipage reste bloqué dans la phase de « Storming », ce qui demande beaucoup trop d'énergie », déclare le chef d’équipe. « Dans ce cas, je réunis l'équipage dans la Business Galley et je ferme brièvement le rideau de la cabine. Il vaut la peine de clarifier de telles situations dès le début. Il suffit déjà de demander si nous pouvons passer une nouvelle fois en revue les accords passés. » Il convient en effet d’assumer sa fonction dirigeante et d'intervenir de façon désescaladante.

Etape 4: Performing

Durant la phase du « Performing », les rôles sont assumés avec efficacité et fonctionnalité, l'équipe collabore de manière constructive. Pour René Caldart, cette étape débute par le premier service en cabine. « A ce stade, j’essaie de réfréner mes pulsions dirigeantes. Si je constate un besoin d’optimisation, je le communique après le service. Mais je n'accepte pas les raccourcis, les standards de SWISS doivent être respectés. »

Sur un vol long-courrier, le dernier service peu avant l'atterrissage constitue un autre défi. « L'équipage est fatigué après dix heures de vol. Je m’enquiers donc du bien-être général et donne un feedback positif comme : « Le dernier service était excellent. J'ai eu des retours positifs. Réitérons cette performance. » René Caldart précise qu'il essaie d'offrir aux collaboratrices et collaborateurs une plateforme propice à la motivation. « En fin de compte, ils ne peuvent que se motiver eux-mêmes », conclut-il.

Bref portrait :

René Caldart a débuté comme agent de bord chez Swissair en 1988. Aujourd'hui, il est le chef d'équipe des « Freelance Cabin Crew Members » et donc le supérieur de quelque 600 membres du personnel. De plus, il travaille toujours comme maître de cabine. René Caldart a grandi dans le Val-de-Travers, mais vit à Zurich depuis 1985. En 1995, il a suivi une formation d'acteur au HB Studio à New York. Il a ensuite participé à des ateliers d'improvisation auprès de Keith Johnstone à Berlin et Munich. Il travaille toujours comme acteur dans diverses pièces de théâtre et se produit comme humoriste dans des one-man shows. En 1999, René Caldart s’est vu décerner le « Swiss Casinos Comedy Award », l’actuel « Swiss Comedy Award ».

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