Herr Sigrist, Schweizer KMU belegen in internationalen Rankings zur Wettbewerbsfähigkeit regelmässig Spitzenplätze. Wie aussagekräftig sind diese Rankings in Bezug auf die Zukunft der Innovationskraft in der Schweiz?
Die Gretchenfrage ist, mit welchen Indikatoren man Innovationskraft misst. Im Vergleich zum Thema Wirtschaftswachstum ist das bei der Innovationskraft viel schwieriger. Grundsätzlich erachte ich diese Rankings als angemessen, um eine ungefähre Einschätzung zu geben. Es besteht indessen das Risiko, sich selber zu sehr auf die Schulter zu klopfen. Wir sind zwar laut Rankings Innovationsweltmeister und haben ein hohe Dichte von Nobelpreisträgern. Allerdings ist Innovation am Ende nur schwer messbar und Grundlagenforschung allein ist keine Garantie für Wettbewerbsfähigkeit. Darum müssen wir uns überlegen, welche Rolle die Schweizer Wirtschaft in den nächsten zehn Jahren in dieser globalisierten und zunehmend digitalen Wirtschaft einnehmen will und kann.
Wie können Schweizer KMU Innovation vorantreiben?
Es gibt kein Patentrezept für Innovation für alle Branchen. Wenn wir davon ausgehen, dass wir uns in einem Transformationsprozess befinden, dessen Kern die Digitalisierung darstellt, dann geht es in einem ersten Schritt vor allem darum, überhaupt zu verstehen, was passiert: Was steckt hinter der Automatisierung von Prozessen, hinter smarten Algorithmen und neuen Virtualisierungs-Modellen? Und wo können diese Technologien Kunden einen Nutzen bringen. KMU müssen darüber hinaus auch die eigenen Stärken im Kontext der Digitalisierung identifizieren. Letztlich geht es darum, für das eigene Geschäftsmodell eine Strategie zu entwickeln und diese zu verfolgen, auch oder gerade wenn sie nicht dem Mainstream entspricht. Die Voraussetzung dafür ist, die eigene Unternehmenskultur zu verändern, Mitarbeiter zu sensibilisieren und so offen aber eben auch kritisch voranzugehen und mit Mut neue Lösungsansätze oder Produkte zu entwickeln. Dies erfordert zum einen Geschwindigkeit, aber es kann auch bedeuten, gewisse Trends nicht mitzumachen. Sich für die Digitalisierung zu rüsten bedeutet auch Resilienz.
Ist denn Innovation immer nur mit technischem Fortschritt verbunden?
Nein. Momentan wird der Begriff Innovation stark mit Technologie verknüpft. Selbstverständlich legen diese Fortschritte die Grundlage für neue Produkte oder Dienstleistungen. Allerdings findet Technologie nur dann einen Markt, wenn Sie einen echten Nutzen stiftet und das nicht nur für den Kunden, sondern auch auf lange Sicht für die Gesellschaft. Heute hat sich aber eine stark technologiegetriebene Vorstellung von Innovation durchgesetzt in der oftmals das im Zentrum steht was machbar ist und weniger was am Ende wirklich einen Nutzen stiftet. So ist es zwar spannend wenn ich meinen Haushalt mit «smarten» Geräten ausrüste, wenn es aber darin mündet, dass alle 10 Minuten ein anderes Gerät piepst weil es mit seiner Arbeit fertig ist resultiert für den Bewohner nicht mehr Convenience sondern Stress. Dasselbe gilt für Zugang zu Daten, wir haben heute nicht mehr das Problem von zu wenig, sondern von zu viel Information, die niemand mehr verarbeiten kann. Der Schlüssel liegt im Verstehen der künftigen Kundenbedürfnisse. Das ist nicht neu, bleibt aber auch für die Zukunft relevant.
Und was bedeutet das in Bezug auf die Tendenz, immer mehr auszulagern?
Vereinfacht liesse sich sagen, was repetitiv abläuft, wird ausgelagert. Dazu gehört das Einpflegen von Daten in Excel Sheets genauso wie das Nachfüllen von Gestellen im Supermarkt. Allerdings gibt es eine Vielzahl von Tätigkeiten die nicht repetitiven Muster folgen – und das in allen Bildungsschichten: Wenn ich mir Dienstleistungsberufe wie den Friseur anschaue, glaube ich nicht, dass bald einen Algorithmus für eine neue oder originelle Frisur geben wird, die wirklich zu einem Gesicht passt.
Was müssen KMU beachten, wenn sie darangehen, das eigene Geschäftsmodell zu erneuern?
Die Bedürfnisse des Kunden zu verstehen, heisst auch, sein eigenes Geschäftsmodell in eine Gesellschaft einzuordnen. Uber oder Airbnb haben zwar wahnsinnig effiziente Plattformen und Geschäftsmodelle geschaffen, sie haben aber zu wenig berücksichtigt, dass auch diese Plattformen in eine Gesellschaftsordnung eingebettet sind. Jetzt riskieren sie, durch Regulierung ausgebremst zu werden. Das hätte aus meiner Sicht nicht der Fall sein müssen und wirkt sich negativ auf Innovation aus. Es braucht ein Ökosystem bestehend aus Unternehmen, Wissenschaft und Verwaltung um gemeinsam die Rahmenbedingungen für Innovation zu schaffen.
Was können Schweizer KMU daraus lernen?
Ich sehe hier eine ganz grosse Chance für die Schweiz. Man kann hier sowohl in Sachen Geschwindigkeit wie auch in Bezug auf Venture Capital mit dem Silicon Valley mithalten. Wir können uns vom Silicon Valley inspirieren lassen, aber eine Schweiz, die versucht, das Silicon Valley nachzuahmen, ist auf dem falschen Weg. Wir brauchen einen eigenen Weg und Definition von Innovation. Und der liegt in genau solchen Netzwerken oder Ökosystemen. Wir haben eine Nähe zwischen allen Akteuren und damit die Chance höhere Qualität zu liefern und je nachdem sogar schneller zu sein, weil wir die Schnittstellen bespielen können.
Gibt es trotzdem allgemeingültige Faktoren, die ein Geschäftsmodell zum Erfolg führen können?
Ich bin kritisch mit Rezepten. Innovation erfordert es selbst zu denken, die Leidenschaft und den Mut mit neuen Lösungen auf den Markt zu kommen. Als Fluchtpunkt dient der Nutzen für den Kunden als zentralen Erfolgsfaktor.
Werden bestehende Organisationsformen verschwinden? Und gibt es neue, die entstehen werden, die Sie bereits beobachten?
Ja natürlich, wir stehen in Zeiten in denen sich vieles verändert. Gerade darum sind stabile Rahmenbedingungen eine zentrale Voraussetzung für Erfolg. Was Unternehmen anbelangt werden wir nicht darum herumkommen, mehr Aufgaben zu delegieren. In einer komplexeren Welt ist es kaum noch möglich, dass ein Vorgesetzter im Prinzip allwissend über der Organisation steht. Mitarbeiter brauchen hier Freiräume um eigene Wege zu entwickeln um die Zielsetzungen umzusetzen. Die zukünftigen Organisationsformen werden darum per Definition damit zu tun haben, dass man Verantwortung abgibt, verteilt und das Führen mehr in Richtung Koordination lenkt. Vertrauen spielt hierbei eine ganz wichtige Rolle. Gleichzeit brauchen Organisationen aber – wenn es um die Vision geht - nach wie vor eine oder mehrere Personen, die einen klaren Weg vorgeben. Hierbei bin ich kritisch mit dem Crowd-Ansatz.
Diese Idee der Kooperation spiegelt sich auch im Trend der Netzwerkpartnerschaften. Sollten sich KMU an diesen Trend halten?
Ich glaube, dass es sich insbesondere für kleine Unternehmen lohnt, solche Netzwerke aufzubauen. Etwas mit überschaubaren Mitteln betreiben zu können, was in der Vergangenheit nicht möglich war, ist einer der Vorteile unserer heutigen Zeit.
Und was sind Gefahren für exportierende KMU?
Bei exportierenden KMU steigt die Komplexität an, weil zu den lokalen Ökosystemen die auch exportiert werden müssen noch unterschiedliche nationale Rahmenbedingung dazu kommen. Hier sehe ich durch die Digitalisierung allerdings auch Chancen durch mehr Transparenz und eine Angleichung von Normen. Die bekannten Grundlegenden Herausforderungen bleiben aber bestehen.
Welche Themen müssen KMU heute angehen, um mithalten zu können?
Eine systematische und frühe Auseinandersetzung mit den künftigen Rahmenbedingungen – mit Schwerpunkt Digitalisierung ist die Basis. Parallel dazu gilt es sich ein Bild über die langfristig relevanten Entwicklungen zu machen und sich darauf auszurichten. Und dann muss – und auch das ist nicht neu - die Strategie umgesetzt werden. Anders als in der Vergangenheit reicht es aber nicht mehr diese ohne Blick nach links oder rechts zu verfolgen, sondern es braucht regelmässige Marschhalte in denen eine Lagebeurteilung vorgenommen wird. In der Softwareentwicklung bezeichnet man dies als «agile Planning», entsprechende iterative Modelle gehören auch zur Umsetzung von Strategien für KMU die letztlich in der Lage sein müssen, schnell zu reagieren. Und wie erwähnt bewusst Widerstand leisten und sich Zeit lassen.
ÜBER STEPHAN SIGRIST
Dr. Stephan Sigrist ist Gründer und Leiter des Think Tanks W.I.R.E. Er analysiert seit vielen Jahren interdisziplinär Entwicklungen in Wirtschaft und Gesellschaft und beschäftigt sich mit Trends im Gesundheitssystem und in den Life Sciences sowie mit Themen wie der Digitalisierung, der Urbanisierung oder neuen Produktionsformen. Nach seinem Biochemie-Studium an der ETH Zürich war er vorerst in der medizinischen Forschung von Hoffman-La Roche tätig. Danach arbeitete er als Unternehmensberater bei Roland Berger Strategy Consultants und am Gottlieb Duttweiler Institute. Er ist im Stiftungsrat des Schweizerischen Allergiezentrums AHA sowie von Science & Cité.
ÜBER WIRE
W.I.R.E. ist ein interdisziplinärer Think Tank, der sich seit rund zehn Jahren mit globalen Entwicklungen in Wirtschaft, Wissenschaft und Gesellschaft beschäftigt. Im Fokus des Schweizer Denklabors stehen die frühe Erkennung neuer Trends und deren Übersetzung in Strategien und Handlungsfelder für Unternehmen und öffentliche Institutionen.
