Le PMI svizzere devono continuare a innovarsi, nonostante le loro posizioni di punta
Signor Sigrist, le PMI svizzere ricoprono regolarmente nella classifica internazionale posizioni leader in merito alla concorrenza. Qual è l’importanza di queste classifiche in riferimento alla forza innovativa del futuro in Svizzera?
La domanda decisiva è quali sono gli indicatori con cui si misura la forza d’innovazione. Rispetto al tema della crescita economica è molto più difficile. Ritengo che queste classifiche siano fondamentalmente adatte per fornire una stima più o meno corretta. Si corre però il rischio di elogiarsi troppo. Se è vero che secondo le classifiche siamo i campioni dell’innovazione e vantiamo numerosi premi Nobel, l’innovazione però è difficilmente misurabile e la ricerca di base da sola non è una garanzia per la competitività. In tal senso, dobbiamo riflettere sui ruoli che la Svizzera vorrà e potrà assumere nei prossimi dieci in un’economia più globalizzata e sempre più digitalizzata.
In che modo le PMI svizzere possono far progredire l’innovazione?
Non esiste una formula magica per l’innovazione in tutti i settori. Considerando che ci troviamo in un processo di trasformazione, il cui cuore rappresenta la digitalizzazione, dunque in una prima fase si tratta prevalentemente di capire che cosa sta accadendo: che cosa sta dietro il processo d’automazione, agli algoritmi digitali e ai nuovi modelli virtuali. E in che modo queste tecnologie possono portare a nuovi utilizzi da parte dei clienti. Le PMI devono inoltre, identificare i propri punti di forza nel contesto della digitalizzazione. Inoltre, si tratta anche di sviluppare e seguire una strategia per il proprio modello di business, e di seguirla anche se non corrisponde al “mainstream”. La premessa a tal proposito è di trasformare la propria cultura aziendale, sensibilizzare i collaboratori e spesso, procedere proprio in modo critico e sviluppare coraggiosamente nuove soluzioni o prodotti. Questo richiede, da un lato rapidità, ma può anche corrispondere a non implementare certe tendenze. Prepararsi al meglio per la digitalizzazione significa anche essere resilienti.
L’innovazione è sempre collegata solo al progresso tecnologico?
No. Attualmente, il concetto innovazione è strettamente collegato alle tecnologie. Chiaramente questi progressi pongono la base per lo sviluppo di nuovi prodotti o servizi. Tuttavia la tecnologia trova un mercato solo se è in grado di fornirli un utente vero a questo, e ciò vale non solo per il cliente, bensì a lungo termine anche per la società. Oggi si è però imposto un immaginario dettato dalla tecnologia d’innovazione, in cui spesso si pone al centro ciò che è fattibile e ai margini ciò che veramente dà beneficio. È dunque interessante se posso introdurre nella mia economia domestica degli “smart tool”, ma se poi il risultato è l’attivazione di un allarme ogni volta che un apparecchio ha terminato un lavoro, è controproducente per l’utente, perché ciò causa unicamente stress. Lo stesso vale per l’accesso ai dati, oggi il problema non è legato a un accesso limitato, bensì a un sovraccarico di informazioni che non si riesce più a elaborare. La chiave sta nel capire quali saranno le esigenze future. Il che non è nuovo e resta fondamentale per il futuro.
E cosa significa questo in riferimento alla tendenza a delocalizzare sempre di più?
In parole semplici, i processi ripetitivi vengono delocalizzati. Ad esempio l’inserimento di dati nei fogli di calcolo, proprio come il riempimento degli scaffali al supermercato. Tuttavia vi sono numerose attività che non seguono schemi ripetitivi e questo in ogni tipo di formazione: se penso ad esempio alle professioni dei servizi come il parrucchiere, non credo che si creerà a breve un algoritmo per una nuova e originale acconciatura, veramente adatta a un volto.
A che cosa devono prestare attenzione le PMI nella trasformazione dei loro modelli di business?
Capire i bisogni dei clienti significa anche allineare il proprio modello di business in una società. Uber o Airbnb possiedono piattaforme e hanno creato modelli di business veramente efficienti, non hanno però considerato abbastanza il fatto che queste piattaforme siano integrate nell’ordine della società. A mio avviso, non doveva essere così e questo aspetto ha un influsso negativo sulle innovazioni. C’è bisogno di un ecosistema che comprenda imprese, economia e amministrazione, nonché le condizioni quadro per creare innovazione.
Qual è la lezione che possono trarre le PMI svizzere da questa situazione?
A questo proposito vedo un’immensa opportunità per la Svizzera. È possibile tenere il passo sia in materia di velocità, sia di venture Capital con la Silicon Valley. Possiamo farci ispirare dalla Silicon Valley, ma una Svizzera che cerca quest’imitazione è sulla strada sbagliata. Bisogna prendere la propria strada, si richiedono inoltre innovazione e definizione. La strada giusta va verso reti ed ecosistemi. Siamo vicini a tutti gli attori e in tal senso abbiamo l’opportunità di fornire maggiore qualità e talvolta di essere addirittura più veloci, perché registriamo interfacce.
Nonostante fattori di valenza comune, ci sono dei modelli di business che possono portare al successo?
Sono critico nei confronti delle formule. L’innovazione ha bisogno di una riflessione autonoma, di proporre sul mercato nuove soluzioni coraggiose. Come punto di fuga, l’utilizzo per i clienti costituisce un fattore centrale di successo.
Scompariranno le attuali forme di organizzazione? Ne sorgeranno delle nuove, attualmente in fase di osservazione?
Sì, certamente. Viviamo un periodo in cui ci sono numerosi cambiamenti. Proprio per questo, le condizioni quadro stabili rappresentano una premessa centrale per il successo. Per quanto riguarda le imprese non potremo evitare di delegare più compiti. In un mondo sempre più complesso, non avviene quasi più che il responsabile sia l’unica figura omnisciente dell’impresa. I collaboratori hanno bisogno di margini per trovare la propria strada, per mettere in pratica i propri obiettivi. Le future forme d’organizzazione avranno perciò a che vedere con una maggiore delega delle responsabilità e la gestione si orienta maggiormente alla coordinazione. La fiducia gioca in questo senso un ruolo fondamentale. Al contempo, parlando della visione, le organizzazioni hanno bisogno di una o più persone che mostrino la strada giusta da seguire. A questo proposito sono critico nei confronti di Crowd.
Questa idea di cooperazione si riflette anche nella tendenza dei partenariati di rete. Le PMI devono seguire questa tendenza?
Penso che in particolare per le piccole imprese valga la pena costruire queste reti. Gestire qualcosa con mezzi limitati, mentre nel passato questo era impossibile, costituisce uno dei vantaggi della nostra epoca.
E quali sono i rischi per le PMI esportatrici?
Per le PMI esportatrici aumenta la complessità, perché oltre agli ecosistemi locali che devono essere esportati, si aggiungono varie condizioni quadro nazionali. In questo senso, tramite la digitalizzazione vedo anche la possibilità di maggior trasparenza e di un adattamento delle norme. Le principali sfide conosciute restano invariate.
Quali temi devono essere affrontati oggi dalle PMI per tenere il passo?
La base è rappresentata da un confronto sistematico e precoce con le condizioni quadro future, focalizzato sulla digitalizzazione. Parallelamente bisogna ottenere una panoramica sui principali sviluppi rilevanti a lungo termine. Contrariamente al passato, non è più sufficiente avanzare senza voltarsi a destra e a sinistra, c’è invece bisogno di soste per analizzare la situazione. Nello sviluppo di software ciò viene definito “agile Planning”, modelli iterativi corrispondenti rientrano tra le strategie di PMI che devono essere in grado di reagire rapidamente. E come citato devono resistere e prendersi tempo.
STEPHAN SIGRIST
Il Dr. Stephan Sigrist è fondatore e direttore della Think Tank W.I.R.E., analizza da molti anni gli sviluppi interdisciplinari nell’economia e nella società e si occupa di tendenze nel sistema sanitario e nel settore life science, nonché con temi come la digitalizzazione, l’urbanizzazione o nuove forme di produzione. Dopo i suoi studi universitari in biochimica presso il PF di Zurigo, ha operato dapprima nella ricerca medica di Hoffman-La Roche. In seguito, ha lavorato come consulente aziendale presso Roland Berger Strategy Consultans e presso l’istituto Gottlieb Duttweiler. Fa parte del consiglio della fondazione del Centro Allergie Svizzere Aha!, nonché di Science & Cité.
WIRE
W.I.R.E. è una Think Tank che si occupa da circa dieci anni di sviluppi globali nell’economia, scienza e società. Al centro del laboratorio svizzero delle idee vi è il riconoscimento precoce delle nuove tendenze e la loro trasmissione in strategie e in campi d’azione per le imprese e per le istituzioni pubbliche.
